工程项目绩效管理篇1 关键词：建设企业　项目经理　绩效管理　绩效考核 建设企业实施绩效管理是企业人事部门人力资源管理的核心工作。建设工程项目实施过程中分为若干阶段，不同阶段由不同的职能人员负责项目实施。除此之外，建设项目实施地段松散，绩效管理需要准确、完整的数据作为评价参考。如何及时有效的取得工程项目经理绩效数据，并对整个建设项目组的各部门负责人的工作状态和工作效率进行科学全面的考核评估，有利于激发企业职能部门项目经理的工作热情，进而提高建设企业经营效益是我们人事管理工作需要面临的问题。我公司实施项目经理绩效管理以来，突显出诸多问题，阐述如下： 1.现阶段工程建设企业项目经理在绩效考核管理中存在的问题 1.1相关部门需要充分认识绩效管理 为了加快提高建设企业的经济效益，相关建设企业引入各种绩效考核的管理方法，绩效管理工作是以数据绩效为依托进行的数字化管理，绩效管理数据来源其它部门负责人员，数据的真实性与有效性直接影响最后的绩效评定结果。对项目经理的考核数据一般由项目经理自己汇报，导致人力资源部门在建设企业的不同工作阶段不能及时与其它部门沟通，不能及时得到准确的项目进程以及相关项目资料，进而不能准确的对项目经理绩效进行评估。企业人员相互间工作不协调，项目经理绩效考核管理没有起到实质性的作用。 另外，某些建设企业领导仅将绩效管理作为单纯的工作能力评估，并把评估结果与薪酬挂钩。所以对于项目经理绩效考核管理应该予以重视，不能只是关注眼前利益，要做长远打算。 1.2绩效考核管理系统存在缺陷 绩效考核算法应该是科学的，它能够客观的表现出员工的实际作业情况。相关企业领导只是重考核结果，对深入性的考核量化缺乏研究利用，通过考核结果片面的评估项目经理的工作状态，不利于员工的薪酬激励效果。绩效考核管理结果与企业发展策略、晋升、业务范围、薪资、培训、人员招聘、鼓励政策等联系紧密，但是企业相关人员只是对绩效管理做出片面理解。许多建设企业只是将量化考核作为形式过程，对考核结果缺少实质性的利用。通过绩效考核结果我们可以对项目经理进行奖罚、薪资核算，或者是晋升流动，作为人力资源管理部门，可以帮助其进行职业规划等。从绩效考核结果中我们也可以从侧面看到企业整体工作的不足点以及值得我们继续发扬点。 2.项目经理的绩效管理相关措施及实施方法 2.1明确项目经理绩效考核管理的主要内容与考核对象。 项目经理是考核主体。项目经理负责建设企业建设施工项目。从项目启动到项目实施到最后项目交付，项目经理是该项目的主要负责人，项目的成功与失败都与项目经理的管理水平相关。所以对项目经理的考核，应该从多维度进行考虑。主要考核点有项目工程管理进度、人员调动能力、项目主要成员评价、施工项目中的利润比例、计划施工的完成进度时间率、成本在施工整个项目中的节约率和完成率、反复施工率、安全防护率以及双方的合同实施效果率、团队的合作能力等信息，并且还应该根据《目标管理法》等有关国家法律规定进行评估。企业所在的项目管理部门应在项目施工之前根据工程的大小以及难易程度和公司所能够承担风险的责任对该项目的项目经理进行考核，并经过商讨制定出有效的绩效方程式和绩效目标。除此之外，在考核过程中，人力资源部门应该与考核对象交流，及时了解其所思所想。对于考核成绩较差者，应当停止其项目经理承担工作，有企业对其进行培训，培训合格后，再派其上岗。 2.2绩效周期性考核 绩效考核应该根据施工项目周期而定，建设类项目施工往往工期长、规模大，设置考核周期对整个项目来说至关重要。企业对于项目经理的绩效考核周期不应该设置太长，应该以里程碑的方式设置绩效考核周期，这种方式可以与项目施工的进度一致，绩效考核由工程量来决定，而对于项目的进展，可以以项目部周工作记录为参考。 2.3绩效考核成绩使用 项目经理把握项目整个生命周期，在项目周期内，项目管理包括施工、预算、人员工作分配，工程进度管理等，在每一个环节都不能马虎，因此企业在选择某个项目的项目负责人时应该进行严格选拔。一般来说，公司会从经营管理的能力、顾客对项目经理的理念的认可以及对该项目所涉及法律法规的熟知程度进行考核。如果对项目经理进行绩效考核，在项目人才选拔时，可以利用绩效成绩进行选拔，这是绩效考核成绩的应用，当然，绩效考核的前提应该是数据的完整性与真实性以及数据具有比对性。通过绩效考核显示的数据成绩，公司可以完全评估项目经理的个人能力，以及此人的处事方式。有效利用考核结果会给公司、社会带来实际的效益。 3.结束语 综上可知，在建设企业施工过程中，项目经理的绩效考核应该体现出项目经理的真实管理水平，它应该是对项目经理的客观数据考核评估，对于建设企业来讲，科学有效的提高建设企业项目经理的绩效考核管理水平，对提高建设企业经营效益有着极其重要的意义。 参考文献： [1]王天飞.工程建设企业项目经理绩效管理工作要注意的几个问题[J].石油化工建设. 2011(02) [2] 唐文华.浅谈人力资源管理中绩效管理的运用[J].新疆有色金属.2010(06) [3] 陈寅行.浅谈绩效管理在企业人力资源管理中的运用[J].管理观察.2009(09) 工程项目绩效管理篇2 【关键词】工程项目 项目管理 KPI 绩效评价 工程项目管理是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制的系统管理方法，强调运用系统的思想来实现质量、进度、成本三大目标。需要借助于系统集成来完成相应的监测、控制和决策。随着改革开放的不断深入，建筑工程企业之间的竞争越来越激烈，如何在激烈的竞争中占据一席之地成了不少建筑施工企业的当务之急。因此，建立一套行之有效的绩效评价方法既有利于建筑企业从整体上把握各项目在技术管理、经营管理等方面的实力和面向社会、经济服务的成效，同时也有利于项目全面、正确地认识自身的长处和不足，适时调整经营管理策略，努力提高自身素质和整体功能。 一、工程项目管理绩效评价简介 对工程项目建设的绩效评价是工程项目管理的一个重要方面，是采用特定指标体系，对照统一的评价标准，按照一定程序，通过定量定性对比分析对工程项目在一定时期内和整个寿命周期内的经营效益和管理者成绩，作出客观、公正和准确地综合判断。英国有关研究机构制订了关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。当然，制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望做到：1）项目按时完成；2）成本控制在预算范围内；3）远离质量缺陷；4）杜绝安全事故；5）高效率；6）有很好的收益，以及业主期望工程项目团队持续改进绩效水平。 二、关键绩效管理KPI体系的建立 （一）建立评价指标体系 进行工程项目管理绩效评价，首先要有一套适用于公司特点的绩效测评指标体系。作为整个工程项目管理的核心，进度、成本和质量这三大管理目标构成了关键绩效标体系的重要组成部分。 1、进度指标。包括进度预测能力，指实际工期与进度计划间的相差程度；施工进度，主要考核工程项目各子项目的进度控制能力，以及与去年相比，进度的变化程度。可选择的指标有：进度预测能力、进度控制能力、开工准时性、完工准时性等。 2、成本指标。包括成本预测能力，指实际成本与估算成本间的相差程度；施工成本，主要考核各子项目的成本控制，以及与去年相比，成本的变化程度。可选择的指标有：预算执行率、预算变动次数、变更金额比、扣罚金额比等。 3、质量指标。包括客户对于产品的满意度，指业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度；客户对于服务的满意度，指业主对于项目进行过程中所接受的服务的满意程度，这两项指标通常是在完工和移交之后不久进行的；质量缺陷，这一指标评估已完成的设施没有出现给业主造成影响的质量缺陷的程度，通常是在项目验收和移交时进行评估。可选择的指标有：变更响应率、工程优良率、顾客满意度等。 另外，还需要对在工程项目施工过程中的安全、生产率和工程项目的利润率进行考核。 （二）设定评价标准 指标是确定在哪些方面对工作进行衡量或评价，评价标准则是指与各个指标相对应的工作分别应该达到什么样的结果。指标解决的是需要评价“什么”的问题，评价标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。在上文确定绩效指标中，既有定性指标，又有定量指标。在设定评价标准时，定性指标应该尽量用定量化的形式表示。例如，质量缺陷可以用1～5 级别表示： 测评等级 5 4 3 2 1 描述 根本不存在质量缺陷 存在一些质量缺陷，但对业主没有显著的影响 存在一些质量缺陷，对业主有一定的影响 存在一些重要的质量缺陷，对业主有显著的影响 全部都是有缺陷的 定量指标，如对于成本的预测能力，可以用下面的公式计算。 成本预测能力=（实际成本-估算成本）/估算成本×100% （三）审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。在具体审核时，不应过分追求指标面面俱到，而且各指标的评价周期也各不相同，这就要求评价指标的相关绩效信息必须易于收集，否则KPI 就失去了它应该具有的意义。 三、关键绩效指标KPl的应用过程 成功应用关键绩效指标KPI需要收集有关数据、计算关键绩效指标、报告绩效结果、进行相关分析、采取必要措施五个基本步骤，这些步骤是循环进行的，形成了项目绩效的持续评价与改进。 （一）收集有关数据 收集数据有两条途径，一是查看已有的记录，二是进行全新的调研。承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据，但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息，但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。 （二）计算关键绩效指标 计算关键绩效指标无非是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。更为重要的是，计算关键绩效指标之后，还应当合理选择关键绩效指标的比较基准（Benchmark）。众所周知，工程项目可以分为新建项目和修缮项目，房建项目和非房建项目，民用项目和工业项目，公共项目和私人项目，大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值，也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然，绝大多数情况下，我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比。 （三）报告绩效结果 对于每个关键绩效指标，以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比，可以得到0～100%的一个比值，这个比值代表了相对于业内最佳绩效而言，本项目在一个特定方面的绩效表现的相对优劣程度。 （四）进行相关分析 相关分析是为了发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准值，关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准，可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值，一旦绩效水平低于这个临界值，必须采取相应的绩效改进措施。 （五）采取必要措施 必须认识到，绩效评价只不过是一种手段，持续改进绩效才是最终的目的。采取措施进行绩效改进时，需要特别注意两点： 1、不能因为改进一个绩效而损害另一个绩效，例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平，造成质量缺陷增多。 2、绩效改进需要时间，需要业主、承包商、供应商等采取联合行动。因此，项目参与各方之间良好的合作关系对于持续的绩效评价和改进是十分重要的。 四、结论与展望 综上所述，关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准，为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而，对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上，需要付出艰苦的努力，需要全行业的理解和支持。 【参考文献】 [1] 袁玉珠.工程预算执行绩效评估指标的研究.当代财经，2002，15（2） [2] StrategicForum for Construction Chaired by Sir JohnEgan（2002）Accelerati- ng Change.Department of Trade and Industry（DTI），London，UK. [3] KPI Project Management Group Chaired by KeithFolwell（2004）Constructi- on Industry Key Performance Indi-cators.Constructing Excellence.London.UK. [4] 孟宪海.关键绩效指标KPI——国际最新的工程项目绩效评价体系.建筑经济，2007（02） 工程项目绩效管理篇3 【关键字】绩效管理 建筑工程 标杆管理 一、标杆管理概述 标杆管理是一种用于衡量绩效的管理工具且其管理作用非常有效。在应用标杆管理时，需要先选取同类企业或者同类绩效的最优表现作为管理的标杆，然后针对其绩效优秀的原因进行深入分析，并比较本公司绩效与标杆公司绩效的差异。通过差异的确定可以提出提高本公司绩效的方案和计划，然后执行方案并进行跟踪性的评估和衡量。概括地讲，标杆管理就是以行业内最优的绩效企业为参考对象，通过对比来提升企业绩效的一种绩效管理方法。当前，标杆管理已经应用到质量管理、安全管理以及企业战略等多方面，且其应用领域仍在不断的扩展。 二、标杆管理的作用 标杆管理可以为组织和企业提供一种超越企业自身的管理思路，让组织在评价自身绩效的过程中发现自身变现的不足。并缩短企业自身与行业顶尖企业之间的差距。由于标杆管理的特性，其在具体实施过程中主要有以下几个作用。 2.1标杆管理可以提高企业的潜在能力。作为一种有效的战略管理方法，标杆管理可以让企业找到与行业顶尖企业之间的绩效差距，并明确企业自身在行业中所处的地位。在企业自身的发展和经营过程中，企业可以通过对比来发现与标杆企业之间差距并制定相应的战略与措施。标杆管理让企业认识到自身的不足并且激发出学习的动力与潜力，是企业向着学习型企业发展。实质上，企业在向标杆企业学习的过程中可以不断地创造、获得和传递信息，让企业更好地适应外界的变化。具体到企业的经营过程中，企业可以通过与标杆企业的对比发现企业在质量、成本以及生产流程方面的欠缺，并学习标杆企业的优点应用到自身的发展中。 2.2标杆管理可以对评估和提升企业的绩效。作为一种评价企业绩效的有效工具，标杆管理已经应用多涉及范围的各个领域。不同组织中的标杆管理者已经建立了标杆管理的知识网络系统，并以此来进行标杆管理的经验之谈。在交通和沟通的过程中，标杆管理体系得到改进和提升。企业在自身绩效管理过程中，可以通过设计合理的标杆来不断提升企业的绩效。标杆的设立和具有合理性，让企业有达到的可能性，这样企业才能具有实现标杆设计的信心，并更好地提升企业的绩效。企业的标杆管理师一个企业对自身认识与规范学习的过程。合理的绩效评价指标的设立需要建立在行业内外企业绩效的识别基础上。合理的指标可以更科学地评价企业的绩效。 三、建筑工程项目绩效管理中存在的问题 由于近些年国内建筑工程项目数量的增加，工程建设各个建设间断都会有不同的问题暴露出来。同时，这些问题也引起了行业内部的关注。建筑工程具有投资多，工期长以及设计关系复杂等特点，因此在工程成本、质量以及安全等方面的标杆体系相对缺乏。这导致我国工程项目在绩效管理方面不能有效地展开标杆管理。同时，有些企业盲目地选取标杆企业，这不仅不能让企业的绩效有效地提高，而且还会影响企业的正常的发展。具体来说，我国企业标杆化的企业管理主要存在以下几个方面的问题。 3.1 绩效管理走形式。目前，我们很多工程项目在建设过程中都进行了绩效管理，并且大多数项目工程也有相对完备的绩效管理制度和绩效管理指标体系。但是很多建筑工程项目的绩效都存在走形式的问题，这项工程项目的绩效管理没有实质地对工程项目进行限制，这造成了喝多不合理和不可行的结果。耗费了很多的人力、物力却没有真正提供项目的绩效。 3.2 绩效管理方向不明。很多工程项目在实施绩效管理的时候并没有把绩效管理当作为一个指导性的衡量标准，而是把绩效考核作为一种批评机制来对施工部门进行指责。这就会导致绩效考核难以实现其提高工程项目绩效的最终目的。 3.3 基层对绩效管理缺乏认识。对于建筑项目来说，其都会按照相关的管理程序和相关的建筑验收标准来实施。但是，很多建筑项目的管理者或者投资者不希望建筑工程项目出现问题，他们往往注重建筑工程项目本身不出问题，却忽略了绩效管理的正常进行。 四、基于标杆管理的绩效管理指标体系 在建筑工程项目当中，质量、成本、进度和安全是其重要的四个基本指标。本问将从这四个方面进行探讨和分析，并建立相应的指标体系。 4.1 质量管指标体系。质量管理指标体系主要从整个项目实施过程中对工程项目质量有关的方面入手。这其中就包括工作质量的保证体系以及相关工作人员的素质。关于工程项目的质量指标体系应该从施工质量保证制度、质量检测及技术监测人员素质、工程质量合格率以及准时完工率几个方面进行建立。 4.2 成本管理指标体系。建筑工程的成本管理对工程项目的预算有非常重要的影响，所以成本管理的绩效是工程项目绩效管理的一项重要的指标。对成本造成影响的主要为施工材料及设备、施工人员费用变动以及建筑工程施工资金的控制程度。 4.3 工程进度指标体系。建筑工程进度评估是工程项目管理里的一个重要的指标，其直接影响到工程项目是否能够按时完工。对工程项目进度造成影响的主要为施工进度安排、施工准备程度、施工人员误工率以及建材的消耗率等因素。 4.4 安全管理指标体系。对于建筑工程来说，对项目安全造成影响的因素不仅包括项目的事故发生率，还包括项目的安全保障制度。因此在项目施工过程中要针对这两项设计相应的指标体系来进行安全管理。 小结：本文将标杆管理和建筑工程项目绩效管理进行了有效的结合，为工程项目的绩效管理提供了一种新思路。虽然标杆管理可以有效地进行工程项目的绩效管理，但是我国基于标杆管理的工程项目管理相关研究较少，需要进一步地深入研究。 参考文献： [1]王利军，卢泽宇，陈强.路桥施工项目标杆管理研究[J].交 通企业管理.2014（02），59-61. [2]李超梁.建筑施工项目预算及成本控制分析[J].科技创新 与应用.2014（03），206. 工程项目绩效管理篇4 （中水电成都投资有限公司四川成都610212） 【摘要】当前，大部分项目管理者认为工程投资或建安产值完成率是项目绩效评价的主要或唯一指标，这样往往导致项目绩效评价的片面性。本文以挣值分析法为基础，创建了绩效总值分析法，对项目绩效实行评价，较为科学全面，便捷而实用。 关键词 挣值分析；绩效管理；新技术 在工程项目进度、成本和质量三大控制目标中，质量管理是静态的，而成本和进度则是动态的，他们是与工程进展密切相关的最活跃的两个因素，若仅分析其中之一，难免有失偏颇，因此对项目管理绩效的测量主要就是通过对工程进度和成本的阶段性监控，分析项目管理是否存在费用超支和进度拖期问题，从而制定纠偏措施，使项目管理重回正常轨道。本文创新地提出绩效总值分析法，可对各类项目和企业项目群进行评价，具有一定的推广价值。 1. 挣值分析法概述 1.1概念。挣值分析法（Earned Value Analysis），又称为赢得值法，是一项先进的项目管理技术，由美国国防部于1967年首次确立的，主要用于进行工程项目的费用、进度综合分析控制。 1.2三个基本参数。计划值PV（Plan Value）、实际成本AC（Actual Cost）、挣值EV（Earned Value）。 PV =计划工作量×预算（计划）单价，主要反映进度计划应当完成的工作量。 AC =已完工作量×实际单价，主要反映项目执行的实际消耗指标。 EV =已完工作量×预算（计划）单价，实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。 1.3四个评价指标： （1）进度偏差（SV，Schedule Variance）：指检查日EV和PV之间的差异； （2）成本偏差（CV，Cost Variance）：指检查日EV和AC之间的差异； 这两个评价指标的含义见表1所示： 1.4另外还有费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）和进度绩效指标（SPI，Shedul Performed Index）。 2. 采用绩效总值分析法进行绩效管理 2.1绩效总值分析法。 2.1.1通过上表1，我们可以通过进度偏差、成本偏差的计算来评价项目的绩效，但由于二者是割裂开来的，如果出现SV、CV不同时>0或<0的情况（或SPI、CPI不同时>1或<1时），则无法进行绩效评价。为进行科学的绩效管理，我们在上述四个评价指标的基础上，引进CV+SV指标，称为绩效总值，表示项目考核时成本节超与进度正常与否的绩效相互弥补的程度。据此可进一步分析项目成本和进度方面存在的问题，制定相应措施进行纠偏（绩效管理评级表见表2）。 2.1.2根据上表，可计算出项目的绩效总值（CV+SV值），绘制如下项目绩效管理状态分布图（见图1）。 2.1.3如图1所示，设某绩效考核期的CV、SV值在分布图上为点n（CV，SV），可得出如下结论： 2.1.3.1若点n（CV，SV）处在直线CV+SV=0的右上方部分（含原点），此时项目处于明星（安全）状态，此时CV+SV>0，有： （1）若点n（CV，SV）处在第一象限，则表明：该项目进度超前（SV>0），成本节约（CV>0），该项目为明星项目； （2）若点n（CV，SV）处在第二象限，且在直线CV+SV=0的右上方，则表明，该项目虽然进度滞后（SV<0），但成本控制正常（CV>0）， 且绩效总值CV+SV>0，故仍为安全项目； （3）若点n（CV，SV）处在第四象限，且在直线CV+SV=0的右上方，则表明，该项目虽然成本失常（CV<0）， 但进度超前（SV>0），且绩效总值CV+SV>0，故仍为安全项目； （4）若点n（CV，SV）处在原点，则表明，该项目成本管控正常（CV=0），进度正常（SV=0），且绩效总值CV+SV=0，此时该项目为安全项目。 2.1.3.2若点n（CV，SV）处在直线CV+SV=0左下方部分（或处在除原点外的直线上），此时项目处于高危（问题）状态，属于高危或问题项目，此时CV+SV≤0，有： （1）若点n（CV，SV）处在第二象限，且在直线CV+SV=0的左下方，则表明，该项目虽然成本控制正常（CV>0），但进度滞后，仍属进度问题项目； （2）若点n（CV，SV）处在第三象限，则表明，该项目成本超支（CV<0），进度滞后（SV<0），项目处于高危状态； （3）若点n（CV，SV）处在第四象限，且在直线CV+SV=0左下方，则表明，该项目虽然进度控制正常（SV>0），但成本超支，仍属成本问题项目。 2.2绩效总值分析法的理论价值。 （1）通过绩效管理状态分布图，项目绩效评价更快捷、更直观，便于有针对性的制定应对措施。 首先计算出绩效总值（CV+SV值），再结合对CV、SV值是否正值的判断，即可判定项目运行状态，通过绘制绩效管理状态分布图，可直观反映项目关键问题，有针对性采取措施（如下表3）；项目结束后，可检查对应措施的有效性，总结经验，提升项目管理水平。 （2）为企业决策层提供管理依据，合理调配资源。每个考核期通过绘制所有项目绩效管理状态分布图，企业决策层可以掌握企业项目管理总体绩效情况，剖析高危项目和问题项目，着手制定解决方案，合理调配有限资源，实现宏观调控，确保企业正常运行。 3. 采用绩效总值分析法进行项目绩效管理实例 3.1例1某钢筋工程项目计划工期为24个月，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过成本核算和有关成本与进度记录得知，开工后公司对该项目按季度进行绩效评价，前7个考核期成本和进度情况如下所示。试评判各考核期对该项目应对措施的有效性（见表4）。 （1）第一步，对各考核期进行绩效评价（见表5）。 （2）第二步，绘制各考核期绩效管理状态分布图（见图2），揭示项目绩效总值变化趋势。 （3）第三步，分析各考核期项目纠偏措施的有效性。 在严格执行纠偏措施的情况下，各项目在考核期后进行再评价。比如第2期末，项目绩效状态处于全面失控，通过对成本和进度采取措施后，在第3期末绩效状态处于安全区域，表明纠偏措施有效；而到第4期末，由于成本管控措施不再有效，该项目成为成 本问题项目。 （4）第四步，进行项目绩效评价后应对措施的后评价，总结经验和教训，丰富项目管理经验库，进一步提升企业核心竞争力。 3.2例2某公司有A、B、C、D四个项目，项目计划工期分别为15个月、24个月、21个月、12个月，项目预算总成本分别为1000万元、1600万元、2100万元、1200万元，公司每季度对该四个项目实施绩效考评。2014年3季度各项目成本的核算和有关成本与进度记录如表6所示。试评价2014年3季度四个项目的绩效管理，并评估公司绩效管理整体水平。 （1）第一步，对各项目2014年3季度进行绩效评价并进行排名（见表7）。 （2）第二步，绘制各项目考核期绩效管理状态分布图（见图3）。 （3）第三步，分析公司在考核期的绩效管理总体情况。 该公司A、C项目盈利，B、D亏损，A、D项目进度超前，B、C两个项目进度滞后，但CV=20-100+100-30=-10，SV=20-100-100+20=-160，且CV+SV=-10-160=-170，因此说明该公司总体绩效较差，进度、成本管理亟待加强。 （4）第四步，制定项目管理总体战略。通过分析，可以看出公司需大力加强成本、进度管理力量，于是公司决定调配各类资源，采取组织、管理、技术、经济等强有力措施，提升项目管理水平。 4. 结语 （1）传统的挣值分析法可分别对项目从进度和成本两方面进行综合判断，但存在一定局限。本文创立绩效总值分析法，通过计算绩效总值，以绩效管理状态分布图为分析工具，可以对公司各阶段的各个项目绩效进行管理，为制定下一步公司发展战略提供依据。 （2）虽然项目的AC、EV、PV值代表的含义不尽相同，正常情况下不能直接相加减，但由于各项目对该三个参数计算口径一致，得到的CV值、SV值以及CV+SV值后再进行相互比较，进而分析各项目的绩效管理情况和公司各阶段的项目绩效差异，形成一致的评价规则，则具有较强的实用性。本文旨在抛砖引玉，引发广大研究人员和各级管理人员深入探讨，以期共同推动项目管理水平再上新台阶。 参考文献 ［1］刘文中，黄爱芳.基于挣值管理的项目进度指标的研究.山东科技大学学报.2010年2月，84～87. ［2］周安增.费用控制挣值法在好汉泊水库项目实施中的应用.黑龙江水专学报.2010，66～68. 工程项目绩效管理篇5 年初以来，我们按照《政府绩效管理工程实施方案》的部署和要求，层层细化分解，层层传递压力，层层狠抓落实，使实施的每一项绩效工程都取得了重大的阶段性成果，呈现出一些新的亮点和变化。比如，在财源及重大项目建设工程方面，我们围绕“3+X”产业框架体系，精心谋划项目，大干快上项目，上半年无论是谋划开工项目的数量，还是投资的力度都明显高出以往。财政收入也是稳步增加，增幅较大。上半年全口径财政收入同比增长38.3%。其中，地方财政收入同比增长40%。在招商引资、工交及园区建设工程方面，动作快、力度大，我们通过积极对外招商推介、洽谈跟进，上半年，全市共引进102个项目，实现国内招商引资到位资金71.6亿元，同比增长17%。最大的亮点是，我们不仅成功引进了汇源集团，而且推进落实的速度也是非常快。谋划建设的八个园区，也都在积极加速地推进。在农林特色产业发展工程方面，积极抓调整，促提升，创品牌，一体化发展，省级龙头企业达到14家，比上年增加了7家，特别是在部级龙头企业培育方面还实现了零的突破（2家）。同时也成功地争取了中国特色农产品博览会在伊春举办，这对我们森林食品之都的打造将产生积极重大的影响。在国际化森林旅游城市建设工程方面，我们以建设“国际森林生态城”和“人类最佳旅居地”为着眼点，加强景区景点建设，创新发展业态，精心设计节事节会，力促转型升级，旅游业呈现出了“井喷式”、“爆炸式”的发展态势，人来客往，一床难求。游客接待数量和收入双双激增。在生态保护建设工程方面，我们紧紧抓住《大小兴安岭林区生态保护与经济转型规划》及天保二期政策实施机遇，加大生态保护和培育力度，加快生态修复和“林海还原”、场所撤并、烧柴改革、森林认证等多项工作有序推进，特别是在春防工作上，严抓严防严控，平稳地度过了防期。在商贸及文体建设工程方面，我们重点加快推进对俄合作升级，精心组织开展了“伊春比罗比詹日”等活动，对俄贸易通道、木材采伐和精深加工园区建设均全面推进。上半年，社会消费品零售额同比增长15.4%，外贸进出口总额同比增长11.3%。同时，文体项目加快建设，文体事业繁荣发展。在城市建设提档升级工程方面，我们集中开展了棚户区改造、基础设施建设、旅游名镇建设、滨水城镇建设、景观建设、造林绿化和城市综合治理七大攻坚战，特别是市中心区通过实施“三个点”、“四个一”、“四个公园”等基础设施建设，面貌已经或正在发生深刻的变化。棚改工作实现了省确定的6月底开工率达到45%的进度要求。在公共服务与民生保障工程方面，林业中心医院顺利通过“三甲”评审，高考成绩又创历史新高，等等。在平安伊春、民生项目及钼矿建设工程方面，城市的平安、和谐度明显提升，有望在全省率先拿到“长安杯”。特别是建成了两家大型社区综合服务中心，影响鹿鸣钼矿开发建设的要件办理取得了突破性进展。在行政效能建设工程方面，“六型政府”建设深入推进，政府机关的作风明显转变，办事效率、工作效能进一步提升。此外，全国总工会劳模休养中心项目、五道库水库及森林会都项目和伊春中心城区供水工程项目推进得也比较顺利。 星空体育 总之，对年初我们确定的这十大绩效工程，全力去做、全力去为，没有拖拉扯皮，没有敷衍了事，没有打乱仗，尤其是面对诸多困难，各责任领导敢担当、敢碰硬，知责、承责、尽责，各责任单位真抓实干，攻坚克难，齐推快落。也正是由于将帅齐心，三军用命，合力共进，才保证了各项工程的快速有效推进，形成了昂扬向上、团结一心、奋发有为的工作态势和大干快上、争先创优、赶超跨越的良好氛围。这不仅充分体现了大家高度的事业心和责任感，也展示出了我们的能力和水平。 二、切实深化实施政府绩效管理工程重大意义的再认识 无论是在西方国家还是在中国，责任政府都要面临向社会公众回答这样的问题：政府施政应该做什么？政府是怎样做的？政府做成了什么？政府做得怎么样？在理论上回答这四个问题，就构成了政府绩效管理的理论基础，在实践上回答这些问题就是政府绩效管理的实施。也就是说，实施绩效管理是政府创新管理模式、提高行政效能，促进政务公开，建立阳光政府的一种必然趋势。 工程项目绩效管理篇6 关键词:地方高校;基本建设;绩效管理;有效途径 基本建设在地方高校教育总投资中占有较大比重，是国家改善社会民生、推进高等教育事业发展的一项重要举措。一个成熟的、经过深入调研与科学论证的大中型基本建设项目，能为学校发展提供必要的基础条件保障。然而，长期以来，基本建设项目存在着投资决策上缺乏科学论证，项目预算编制不合理，财务内控管理松懈和绩效评价不被重视等问题。因此，在项目建设的实际工作中，迫切需要将绩效管理应用到地方高校基本建设项目管理之中，发挥绩效管理对项目建设的促进作用。有必要建立一套完善的绩效管理模式，综合运用财务和项目管理专业知识、专业技能完成绩效管理工作;形成科学合理的绩效评价体系，通过对项目全过程的资金使用情况的评价，促进资金使用效率的提高;建立项目绩效管理机制，将绩效管理有机地融入到项目建设管理中去。 1基建项目资金管理中存在的主要问题 1．1基建投资决策较为粗放 一些地方高校基建项目的决策过程较为粗放，对项目建设可行性论证精细化程度不够。一方面为追求“省内一流”、“区域一流”、“全国一流”而无限度的提高建设标准，过分注重项目外观形象，忽略项目本身的实际功能，缺乏投资效益意识。另一方面，在项目建设的前期阶段，对高等教育发展预见不足，不能准确把握适度超前的原则，缺乏前瞻性，思想保守，项目规划设计与学校发展需求脱节，导致大量后期加建改建现象的发生，造成资源和资金的极大浪费。 1．2项目预算编制不合理 项目预算编制不全面、不规范，存在多编、超编或少编的现象，影响了预算执行的严肃性和约束力，使具有“刚性”的项目预算变成了“弹性”预算。在具体项目预算编制中，未从项目使用的整体出发，仅仅局限于项目建设本身。建设管理部门从学校接受项目建设任务后，往往单纯从项目建筑的角度来考虑，没有考虑建筑使用的基本条件保障，如水电外接、项目总平等部分，预算编制不完善。作为项目建设管理部门没有与项目使用部门进行充分沟通，不了解项目可能存在的特殊要求，如专业实验室、网络实验室或报告厅、演讲厅等的特殊需求。预算编制“弹性”太大，项目预算编制部门为避免超预算的情况出现，故意提高编制标准，或多编工程量，使得预算不具备准确性;或者对于一些不确定因素预估不足，造成无法全面准确编制预算，预算变动性大。 1．3基建财务内控松懈 基建项目没有按照《基本建设财务规则》严格开展资金管理工作，财务内控管理机制不健全，审签流程不合理，财务审核把关不严，资金乱用、挪用现象时有发生。项目经费划拨部门和执行部门职责不清晰，项目财务管理职责重叠，难以发挥相互制约的作用。 2项目资金管理存在问题的分析 2．1基本建设程序履行不到位 随着我国社会经济的发展，地方高校担心丧失发展机遇，在“跨越式”发展的口号声中，盲目扩大办学规模，纷纷上马建设新项目，罔顾学校自身财力承受，违背了“坚持勤俭节约、量力而行、讲求实效”的基本原则。项目实施中，随意改变原设计方案，变更频繁;一味压缩建设周期，无法严格履行项目建设基本程序。此外，由于科技进步和绿色生态、节能环保理念在建筑领域的推行，高校基建管理部门对新工艺、新材料、新技术难以及时了解和掌握，在实施过程中，新材料、新工艺的使用，建设成本上升。不尊重工程建设基本规律，忽视项目基本建设程序的结果，必然导致建设投资难以控制。 2．2绩效管理理念尚未形成 “绩效”是从管理学引入公共支出管理领域中的一个概念，它是效益、效率和有效性的统称，包括行为过程和行为结果两个方面［1］。高校资金以财政预算拨款为主，长期以来缺乏成本核算和考核，项目绩效管理意识不强，预算编制工作粗疏，绩效评价工作敷衍，缺乏科学性和严谨性。在项目预算编制阶段，缺乏细致的调研和准确的资金测算。对资金使用、项目绩效缺乏监督和跟踪问效，存在重申请轻绩效的现象。项目实施过程中边建边改、甚至刚刚建完就改变用途，不可避免的出现“三超”现象，造成低效重复建设和工期延误，资金使用效率低下。 2．3财务管理制度不完善 高等学校主要承担教育教学、科学研究和服务社会三大任务。对于基本建设管理往往重视不够，也没有配备或配足工程建设管理的专门人才。同时，基本建设相关的制度、机制不健全，没有形成完善的基建管理制度体系。工程管理财务人员多是由工程管理人员兼任，不具备系统的基建财务及工程预、决算等方面的专业知识，易于在财务管理中出现不规范的行为，难以满足建设项目资金管理工作需要。 3开展基建项目绩效管理的基本策略 3．1遵循项目建设基本程序 建设程序指建设项目从酝酿、提出、决策、设计、施工到竣工验收，以及投入生产整个过程中各环节及各项主要工作内容必须遵循的先后顺序［2］。在工程建设基本程序中，项目前期管理尤其重要。其中包括项目建议书(或立项核准)、可行性研究、设计概算编制和审批等。项目建议书是项目建设单位向投资主管部门提出的立项申请书，其投资估算的合理与准确直接关系项目全建设周期的投资控制。因此，在项目建议书编制阶段，必须依据学校总体规划和项目年度建设计划，全面考虑影响工程建设的各种因素，掌握本区域建设价格成本信息，合理确定项目投资规模。可行性研究报告则具有公正性、可靠性、科学性的特点，可行性研究报告对成本控制具有决定性作用，而后续的设计概算原则上不得突破可研确定的投资规模。总之，新建项目前期阶段的调研分析、科学论证，为项目决策提供可靠的依据是十分必要的。 3．2提高项目预算编制水平 基建项目预算编制是一项学校承担建设任务的管理部门制定项目资金年度使用计划的预算活动，必须符合国家预算法规范。预算编制应当遵守国家编制预算的基本原则，按照预算编制办法和程序进行。基建部门项目预算是学校预算的重要组成部分，它的准确性、科学性如何，直接影响整个学校预算的执行质量，也关系到部门项目建设任务的顺利完成。因此，学校应根据自身特点，针对不同性质的建设项目和建设内容，制订一套合理规范的预算管理模式，提高预算编制的全面性和真实性。基建部门应加强对建设项目预算编制重要性的宣传，要把预算编制工作当作一件大事来抓。预算编制人员要增强依法办事观念，规范业务操作。项目预算经过“两上两下”审核后一经确定，就必须严格执行，如因实际情况确需调整的，要经过相应的审批程序，接受学校财务管理部门和教职工对预算编制和预算执行的监督，形成刚性的制度约束，提升预算管理水平，从源头上预防和治理腐败。 3．3建立绩效管理内控机制 在年度预算执行过程中，通过完善的内控管理，加强对预算资金使用的管理和监督，逐步建立起预算编制、执行、监督相对分离又相互制约的预算管理新机制［3］。依据国家基建财务制度的规定，做好基本建设资金的预算编制、执行、控制、监督和考核工作。多途径、多形式优化和完善基建财务管理人员的专业知识结构，提高业务能力。使基建财务人员不但能够熟悉工程技术、工程招标、工程现场管理等工程管理基础知识，了解投资概算、施工预算、竣工决算等“三算”之间层层控制的关系，概算控制预算，预算控制决算［4］。还能掌握基建财务制度和相关的政策法规，培养具有较高的政治素养和职业操守、胜任项目绩效管理工作的财务管理人员。 4实施项目绩效管理的主要途径 绩效评价是地方高校绩效管理的重要手段，也是绩效管理的主要内容。财政部《基本建设财务规则》明确提出“加强对基本建设活动的财务控制和监督，实施绩效评价”，基本建设支出的绩效评价成为高校基建项目管理面临的一个新的课题。地方高校基本建设项目管理领域引入绩效评价，实现全过程科学化的基本建设项目管理，使“问效”机制由事后延伸到事中、事前，其实施途径主要有: 4．1着力建设项目绩效管理人才队伍 (1)绩效管理的理念提升。引导项目管理部门增强绩效管理责任意识，宣传绩效管理的重要性、必要性及相关政策，将绩效管理工作作为深化学校基本建设经费支出管理体制改革，提高建设资金使用效益的常规性工作来抓。(2)绩效管理的专业培训。开展基建财务管理人员业务培训，采取邀请校内外财务管理方面的专家进行咨询、指导，组织召开绩效管理工作培训专题会议，有计划的参加财政部门组织的相关业务培训等多种形式，积极创造条件对本校基建管理部门财务人员进行必要的专业培训，以提高工作技能，掌握最新法规动态，不断适应新形势下高校基建财务管理的需要［5］。(3)同类高校的学习交流。组织人员到同类高校开展绩效管理专题调研、考察交流，学习借鉴绩效管理工作经验，探讨适合本校绩效管理工作的办法和思路。 4．2构建科学的项目绩效管理评价体系 项目绩效评价是指财政部门、项目主管部门根据设定的项目绩效目标，运用科学合理的评价方法和评价标准，对项目建设全过程中资金筹集、使用及核算的规范性、有效性，以及投入运营效果等进行评价的活动［6］。绩效评价指标体系建设对于项目绩效评价工作十分关键，目前地方高校所采用的评价指标大多是零散的、随意的，缺乏系统性。为打破我国过去“重投入，轻绩效”的局面，客观上就应倒逼高校建立科学的绩效评价指标体系，对其取得的绩效进行客观、公正、综合的评价［7］。针对扩建新建、维修改造等不同性质的基建项目又需要设置不同的绩效评价指标，这对于不同类型的基本建设项目来说，其评价结果才具有公正性和合理性。对此，首先应就基本建设项目的一般特点搭建绩效评价指标体系基本架构，构建项目决策指标、项目管理指标、项目效果指标三大类一级指标体系。其次，分类建立二级指标体系。如项目决策下设计绩效目标、预算编制;项目管理下设计资金管理、财务管理、组织实施;项目效果下设计预算设定绩效目标完成情况、当年学校下达任务完成情况等。为使评价指标体系具有实效性和可操作性，还可进一步设计第三级指标体系。以一级指标“项目决策”为例，其二级指标“预算编制”下设计两项三级指标。一是“预算编制的准确性”，即项目预算金额是否具体、是否提供项目明细，是否存在虚编、漏编现象;二是“预算编制的合理性”，即项目在本年度支出中，支出金额和支出范围是否与工作计划匹配和关联。这样，不同类型的建设项目在一、二级指标体系基础上进一步设置更具针对性的三级绩效评价指标，建立分类型的专业指标体系，使不同性质的基建项目对应相应的评价指标，保证一、二级评价指标相同，三级评价指标体现特性，构建全方位、立体的评价指标体系，以使绩效管理工作更加完善实用、科学合理。 4．3发挥项目绩效评价的作用 学校开展基本建设绩效管理工作，在完成绩效评价后，应充分发挥项目绩效评价的作用，推动基本建设项目绩效评价结果的使用:①运用于次年预算编制。学校绩效评价小组对基建项目进行集中绩效考核，重点对目标设定合理性、资源配置全面性、过程管理规范性进行评价，对预算管理执行不规范的，进行调减或撤销。将绩效评价结果与项目资金预算安排和资金拨付相关联，以此促进建设资金的合理分配与有效使用;②纳入学校对部门年度考核范畴。学校财务管理部门结合基建管理部门项目年度总结、自评报告、相应的佐证材料，判断项目是否完成预算确定的绩效目标，形成评价结果并报学校领导层，作为部门年度目标任务完成情况考核的一项重要内容。同时，按校务公开的相关规定，将绩效评价结果在学校网站或专题会议上公示，提高绩效评价工作的透明度，接受师生的监督;③与管理者个人责任挂钩。建立基本建设项目绩效管理问责机制，对于在绩效评价中存在问题且整改不到位的，应当追究基建管理部门负责人和有关人员的责任。利用评价的指挥棒有效引导管理者的行为，将工作目标任务、能力业绩及服务质量作为评价内容，将评价结果和个人责任、经济利益挂钩，指引和推动各项目标任务的实施和目标任务的落实［8］。地方高校基本建设项目绩效管理自2013年全面实施以来，相关的管理制度亟待完善，绩效评价工作机制急需建立，也没有可供使用的现成的操作性强的管理模式，需要地方高校管理者，特别是基建财务管理者，在实践中不断总结与探索，在绩效管理理念提升、绩效评价指标设置等方面进行深入研究，逐步构建起科学合理的符合我国地方高校基本建设实际的绩效管理制度体系。 参考文献 ［1］许梦博．地方财政学［M］．北京:清华大学出版社，2015． ［2］马楠，马永军，张国兴．工程造价管理(第二版)［M］．北京:机械工业出版社，2016． ［3］蔡军．绩效导向型公共预算管理研究［M］．北京:中国书籍出版社，2013． ［4］陈俊，张国强，谢志秦．建筑工程项目管理(第二版)［M］．北京:北京理工大学出版社，2014． ［5］黄青山．高校基建财务管理风险分析与防范［J］．经济研究导刊，2011(16):68－69． ［6］财政部令第81号．基本建设财务规则［S］．上海:立信会计出版社，2016． ［7］李梦苏，贺强．高校财务绩效评价指标体系构建研究［J］．东北财经大学学报，2013(6):108－111． 工程项目绩效管理篇7 ［关键词］工程建设;平衡计分卡;绩效评价 1引言 工程建设是一项复杂的系统工程，工程项目管理水平的提高有赖于建立有效的绩效评价指标体系。传统的工程项目绩效评价主要从质量、成本、进度等单方面进行评价，缺乏系统性且不能反映工程项目的真实绩效。随着我国对工程建设数量的不断增加和技术要求的不断提高，有必要运用关键绩效指标法并借鉴平衡计分卡的思想构建更加全面、系统、客观的工程项目绩效评价指标体系，从而引导工程项目团队强化内部管理，提升社会和经济效益。 2传统的工程建设绩效评价体系中存在的不足之处 传统的工程建设绩效评价体系主要采用目标管理或关键绩效指标的方法单一的考察财务指标以评价项目的整体绩效水平，其存在的主要问题有:首先，以会计数据为依据进行工程绩效评价只注重对财务指标的考察，忽略了对非财务指标的评价，使评价结果缺乏客观完整性;其次，评价的内容只注重结果不关注过程，导致项目团队无法清楚认识影响绩效的深层次原因;再次，单一的从财务指标考察工程绩效不利于企业内外的沟通协调，导致企业忽略外部环境对自身的影响;最后，工程当期的财务指标只关注眼前的短期利益，不利于企业长远发展。因此，传统的依据财务数据指标的工程绩效评价体系已不能客观、科学的考察工程项目的绩效，需要建立新的绩效评价体系以适应现实的需求。 3基于平衡计分卡的工程建设项目绩效评价管理体系 平衡计分卡是基于公司角度开发的绩效管理评估工具，在财务指标的基础上，增加了内部业务流程、客户和学习这三个方面的非财务类指标，从企业战略角度出发构成了四个维度的绩效评价指标体系。平衡计分卡所倡导的全方位、多维度进行综合评价的思想对工程项目绩效管理具有很好的借鉴价值，能够全面、客观地反映工程项目的真实绩效。工程建设具有工期控制严格、工序复杂、交叉作业多、存在诸多不安全因素等特点，与此对应工程项目管理的内容涉及广泛，其中工程质量、进度、成本与风险防范是工程项目管理的主要指标。因此项目团队绩效评价也应选择工程质量管理、安全管理、进度控制、成本管理为关键绩效指标。随着我国工程企业管理视角的开阔，战略管理成为企业求得长期生存与发展的核心，技术管理和人才管理是实现工程项目目标的重要支撑，绿色环保、可持续发展等增加社会效益的观念也日益受到重视。因此运用相互之间具有因果支撑关系的平衡计分卡的绩效维度构建工程建设的关键绩效指标体系，使绩效评价的内容既包括财务指标，也包括客户、内部业务流程、学习与创新三个非财务指标;既注重财务结果的当期利益，也包括促进发展动力的学习和创新指标;既包含客户维度的外部指标，也包括内部业务流程指标，从而实现项目绩效管理效用的最大化，同时满足企业战略发展的需要。 4基于平衡计分卡的绩效评价体系在工程建设项目中的应用 4.1基于平衡计分卡的工程建设项目战略地图描述 战略地图是平衡计分卡设计的基础，可以清楚地将抽象的战略梳理出来。高绩效的战略地图可以梳理出工程关键信息节点，找出战略与项目预算相结合的关键绩效指标。 (1)财务维度:工程改造的利润和产值等任务指标基本是固定的，因此财务收入和利润空间的扩大就需要提高施工效率减少工程成本来获得。在保证工程质量和进度的前提下严格控制各项财务指标，提高现有资源利用率、加速资金周转，进行技术革新、控制管理费用和合理的设备材料采购都可以更有效的利用项目财产。 (2)客户维度:项目改造工程涉及的“客户”主要有三个，客户、社会公众和其他利益相关方。施工方一方面要保持与客户及时沟通，对出现的问题积极反馈，在保证车场正常运行的情况下打造高质量工程，提高客户与利益相关方的客户满意度;另一方面应严格执行公司各项规章制度，保护环境减少噪声等其他污染，关注公众利益，提高企业美誉度。 (3)内部业务流程维度:内部业务流程是一系列投入要素活动的组合，包括人力资源的投入、资金使用、技术应用、信息的传递等，分为运营管理、创新和绿色环保。其中运营管理是项目工程的关键业务流程，包括改造工程的质量管理、安全施工、工程进度控制、供应商合作关系管理;创新包括对技术工艺的革新和改良，以及对新技术的应用和引进;绿色环保表现在对绿色科技的使用、减少对资源的消耗、妥善处理固体废弃物、为员工提供健康的职业保障。 (4)学习与成长维度:只有与企业发展同步的员工才能充分理解并执行企业战略。绩效评价体系必须关注员工的成长，不断提高员工的知识技能和业务能力。项目团队需要建立员工培养制度，提升管理人员的领导艺术，加强对员工的新技能培训、知识分享、能力开发以提高成员满意度，从而使整个团队形成良好的学习氛围和创新机制，培养员工归属感，强化对企业的忠诚度。 4.2基于平衡计分卡的工程建设项目绩效评价指标设计 根据上述工程项目管理的战略地图描述可以构建出绩效评价指标体系，见下表。该评价体系从战略视角把财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效指标紧密联系起来，以实现财务目标与非财务目标、长期目标与短期目标、定性指标与定量指标的综合平衡，实现战略管理和绩效管理的有效衔接。5结论借鉴平衡计分卡的思想从战略角度设置工程建设项目的绩效评价指标体系可以帮助企业厘清战略指标间的逻辑关系，做到企业战略和过程控制相结合，同时各指标之间相互联系和支撑增强了绩效评价指标的系统性，员工能充分理解并执行企业战略，施工目标更加明确、过程控制明显加强，有利于反映工程项目的真实绩效。 参考文献: ［1］左慰慰，郭利玲.工程项目管理绩效考评机制研究［J］．建筑经济，2014(7):32－36. ［2］方振邦.战略性绩效管理［M］．北京:中国人民大学出版社，2014. 工程项目绩效管理篇8 Abstract： Based on the whole process performance evaluation concept of international financial organizations， this paper analyzed the performance evaluation practice of current domestic financial expenditure， on the basis of the whole process performance evaluation concept of international financial organizations， put forward the basic strategies for the whole process performance management to further improve the whole process dynamic performance evaluation system of financial expenditure. 关键词： 财政支出项目；国际金融组织；全过程；绩效评价 Key words： fiscal expenditure；international financial organizations；whole process；performance evaluation 中图分类号：F810.45 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）26-0155-02 0 引言 近年来，随着我国经济的快速增长，财政收入规模持续扩大，社会公众对政府财政的关注度日益提高。加强公共财政支出绩效管理，作为新时期落实科学发展观、提高全党执政能力的重要举措，受到党中央、国务院的高度重视，党的十明确提出要“推进政府绩效管理”。根据中央决策精神，全国财政系统开展了形式多样、富有成效的财政绩效评价活动，促进了财政绩效管理向纵深开展，大大提高了公共财政资金使用效益。但是，财政支出绩效评价在我国仍处于探索阶段，实践中存在的一些问题有待进一步研究。本文借鉴国际金融组织全过程动态绩效评价理念，对财政支出绩效评价实践进行了初步思考，提出了加强财政支出项目全过程动态绩效管理的思路和建议。 1 国际金融组织项目绩效评价理论 绩效评价在国际上被定义为“确定一项活动、政策、规划的价值或重要性的过程”，通常是按照既定的标准和评价程序，运用科学的评价方法，对评价对象的工作能力和业绩进行考核，显然，它是一种以结果为导向的质量考核体系，与国内审计重视资金使用的合规性不同，绩效评价的核心目的在于回答资金使用的“效果如何”、“效果能否持续”等问题，以确保公共投入以“最正确、最低成本的方式”做“最有效的事情”。 当前，国际通行的绩效评价理论是以世亚行为代表的以结果为导向的发展评价理论。该理论改变了过去以投入管理为主的项目管理理念，强调根据结果决定投入。这种以结果为导向的评价理论，在项目管理实践中，能够明确发展导向，合理引导项目投资；预警项目风险，提高项目实施绩效；落实过程控制，提升项目调控准确度；评价项目效果，动态监控项目实施质量，从而有助于全面提高项目绩效，提高各部门工作效率和协调配合程度，实现项目的最终目标。具体到项目层面，世亚行主要运用“结果链评价法”，基于“投入-活动-产出”和“成果-受益-影响”两条结果链进行评价。绩效评价基于全过程管理理念，按项目阶段可划分为项目形成阶段的“形成性评价”（包括事前、事中评价）和项目完成后的“总结性评价”（即事后评价）。前者主要针对新上和在建项目，后者主要针对完工项目。 2 国内财政支出项目绩效评价问题分析 我国的财政支出绩效评价工作始于20世纪80年代，大致可划分为前后两个阶段。一是20世纪80年代至90年代，国内预算资金项目的绩效评价实践处于浅层次和小范围内，评价对象主要是国家重点建设项目。评价方法遵循投入—产出分析的思路，以项目产出作为评价项目成功度的依据，可将这一阶段称为国内预算资金项目绩效评价的探索期。二是21世纪以后，国内预算资金项目绩效评价同时在国家层面和地方层面进行了广泛试点，绩效评价的广度和深度得到了大幅度提升，绩效评价工作逐步向规范化、制度化方向发展。评价方法由重视项目产出向重视项目效果转变，方法更为科学，可将这一阶段称为国内预算资金项目绩效评价的发展期。总体而言，同国际金融组织绩效评价实践相比，国内的财政支出绩效评价实践仍存在一定的不足： 2.1 绩效评价理论应用研究有待深入 国际金融组织绩效评价工作，涉及项目、行业、国家或专题等多个层次，包含项目准备期的事前评价、在建阶段的事中评价、完工后的事后评价，层次齐全、体系完整。而国内财政支出绩效评价主要针对完工项目，在建项目评价正在积极探索，新上项目的事前评价还未开展，事前和事中评价技术方法体系还不健全，还难以将绩效评价理念在项目管理全过程推广应用。 2.2 绩效评价功能定位层次有待提升 财政支出项目同国际金融组织项目类似，往往具有投资金额较大、实施周期较长、民生关联度高、社会效益突出的特点，在地区和行业发展中具有较强的示范带动效应，在评价实践中需要充分考虑这一特点。从现有实践看，多数财政支出项目绩效评价仍是一种就项目评价项目的做法，主要关注项目本身这一微观层次，未能从项目自身的典型性出发，跳出项目看项目，以项目评价为切入点，深入分析项目对行业发展（中观层次）、区域发展（宏观层次）的深远影响和典型借鉴意义，导致绩效评价仅局限在项目微观绩效这一基本层次，未能上升到更新行业发展导向、服务财政管理决策的高度，在一定程度上削弱了绩效评价的效度，影响了绩效评价成果应用的力度和扩散的范围。 2.3 绩效评价技术框架体系有待完善 ①指标体系约束力偏弱，指标开发自由裁量空间过大。②绩效评级方法不完善，评价关键问题和评价指标评级过程缺乏相应操作细则，主要依靠评价人员主观经验确定，主观随意性过大。③少数关键评价问题及技术方法对在建项目指导性不强，容易造成评价人员理解偏差，影响绩效评价证据的收集和分析。 2.4 绩效评价工作保障机制有待健全 ①评价人员专业素质有待提高，基层评价人员仍缺乏对绩效评价理念的基础性认识，使绩效评价证据收集等基础性工作质量受到影响。②绩效评价机构定位不清晰，缺乏必要的投入保障机制，影响了评价工作质量和连续性。目前，对于由谁实施绩效评价，国内认识还未统一，有的财政部门既是绩效评价的组织方，也是绩效评价的实施方，集运动员、裁判员于一身。有的地方虽引进第三方参与绩效评价，但第三方的准入条件仍较模糊，工作的持续性也缺乏制度安排，影响了绩效评价工作的专业性。③绩效评价项目利益相关方之间的沟通协调渠道不够畅通，财政部门内部以及财政部门与其他相关部门在绩效评价过程中的深入沟通和协调配合机制尚待完善。④高效的信息化绩效评价管理系统没有建立，制约了评价管理、信息共享的及时性、便利性。 2.5 绩效评价成果使用扩散有待强化 目前，财政支出项目评价成果的使用范围主要是财政部门内部，财政部门的绩效评价与项目行业主管部门或其他机构开展的相关评价未能形成互动，削弱了绩效评价的影响和价值。同时，由于绩效评价结果未能及时与政府（部门）奖惩机制相挂钩，容易导致绩效评价工作流于形式，需要加快创新绩效评价结果的应用与扩散制度，确保评价成果真正得到有效、广泛应用。 3 推进财政支出项目全过程绩效管理的基本策略 为科学用好公共财政资金，持续发挥其应有的经济效益、社会效益和生态效益，当前应重点完善全过程动态绩效评价体系。所谓全过程动态绩效评价，就是在项目的全生命周期，以结果为导向，按照预先确定的标准和评价程序，运用科学的评价方法，按照评价内容和标准对评价对象不同时点、不同发展阶段的工作能力业绩进行考核，强调根据结果决定投入，逐步改变过去以投入管理为主的项目管理理念，全面提高项目综合绩效，实现项目的最终绩效目标。 3.1 研究出台全过程绩效评价管理办法和技术规范 建立完善覆盖项目全生命周期的全过程绩效评价管理办法，明确绩效评价的目标定位、组织实施主体、技术保障措施、经费来源、成果应用渠道等，确定绩效评价“专家评价”与“绩效自评”相结合的实施模式，专家评价侧重行业或区域发展中观、宏观层次的评价，并指导项目单位微观层次的评价，项目单位微观层次的绩效评价以自评为主，专家抽查为辅，充分调动项目利益相关方的积极性，更好地实施全过程绩效评价。研究出台全过程绩效评价操作规范，特别是新上项目事前绩效评价技术指南、在建项目事中绩效评价技术指南，通过权威规范的操作指南，为开展全过程绩效评价扫除技术障碍。 3.2 系统提升绩效评价分析层次 公共财政支出项目一般都当地的民生工程、重点工程，社会效益、环境效益、生态效益突出，典型示范作用强，在绩效评价过程中，应把绩效评价的理念和行业发展调研的思路有机结合，跳出项目看项目，跳出绩效评价看绩效，把所评价项目作为行业调研的典型案例，把绩效证据收集的过程当成行业调研的实施过程，在绩效分析中引入行业和财政管理决策的视角，并在绩效评价报告中分别从行业发展、财政管理两个角度，提出系统性对策思路，直接服务于各级财政、行业主管部门决策，使绩效评价成果在更广领域、更高层次得到应用，实现绩效评价成果最大化。 3.3 扩大全过程绩效评价工作试点范围 结合财政支出项目的常规资金评审，扎实开展完工项目事后绩效评价。进一步扩大在建项目事中绩效评价试点范围，对已列入政府投资项目规划、达到绩效评价时点要求的项目，及时启动事前绩效评价试点，进一步探索经验，完善全过程绩效评价体系。 3.4 研究建立全过程动态绩效评价网络管理平台 本着先易后难、先建框架后充实完善、软件与硬件同步建设的原则，探索建立省级绩效评价网络管理平台，建设综合绩效管理子系统、专家评审管理子系统、绩效自评管理子系统，充实完善评价专家库、项目管理库、案例资料库和技术标准库，平台管理系统和数据库由省财政部门负责搭建、维护和管理，并与市和相关项目单位联网，实现信息及时传输、动态更新。在省级平台的基础上，通过精简模块、减少权限，管理系统的部分子系统可对市级项目管理机构、项目单位开放，以降低管理系统建设成本，提高系统运行效率。 3.5 研究完善绩效评价成果应用和扩散制度 绩效评价的关键在于“如何评”，核心在于“如何用”。要进一步创新绩效评价成果应用和扩散机制，以成果扩散为重点完善全过程绩效评价耦合机理，针对不同利益相关者，完善成果方式、评价约束机制、长效激励机制、过程控制机制，使绩效评价成果应用逐步覆盖项目规划设计、建设施工、运营管理全过程，覆盖基层建设单位、行业管理机构、财政决策部门各个层级，形成全过程、全领域的绩效评价成果应用体系。当前，建议财政部门逐步把绩效评价纳入财政支出项目全过程监管程序，作为安排财政年度预算的重要依据。建立绩效评价报告年报和专报制度，以省为单位年度绩效评价报告，进一步增强绩效评价成果应用的刚性和效度，多渠道扩大绩效评价综合应用价值。 参考文献： [1]财政部国际司.国际金融组织贷款项目绩效评价操作指南[M].北京：经济科学出版社，2010. 工程项目绩效管理篇9 关键词：绩效考核；项目管理；阶段性绩效；总体绩效 绩效考核是企业项目管理工作的重要方法之一，同时也是项目管理工作的一个难点。从项目管理工作的实际开展情况来看，这项工作更像是一场对弈，即：当员工满意时，项目管理人员不满意；而当项目管理人员满意时，员工的满意度就会下降，可见绩效考核具有一定的动态特征，处于持续的变动和发展过程中，需要根据工作环境的变化不断进行优化和调整。 一、绩效考核的内涵 绩效考核的实质是以预定的目标作为基础，是项目管理人员以目标的完成情况作为依据对员工工作行为和成绩进行综合评估的过程以及采取对应的方法的总和，从这个层面来看，绩效考核属于一项系统性的工程，通过绩效考核能够及时发现工作中存在的问题，进行积极的的整改，确保预定目标的实现。在本文中笔者认为，从绩效考核的整体内容来看，主要包括这样四个方面：①发现问题。这是因为绩效考核属于一个持续性的计划订制、执行、纠正、处理的循环过程，即实际的绩效管理目标制订、绩效实施、绩效修正、绩效考核、绩效目标改进的循环过程。②利益分配。绩效考核是与员工利益直接挂钩的，员工的工资包括固定工资与绩效工资两个部分，通过将绩效考核成绩与工资发放挂钩，能够增加员工对绩效考核的重视程度。③促进成长。要注意到，绩效考核的最终目的并不是进行利益分配，而是要促进员工与项目的共同发展、成长。利用在绩效考核工作中发现的问题，不断地进行改进，提升项目效益和员工的技能水平，最终实现共赢，这才是绩效考核的最终目的。④有效激励。利用绩效考核方式，将员工的聘用、职务升降、培训机会和劳动薪酬结合起来，可以让项目团队制订的激励机制得到充分的应用，有效激励员工的工作积极性和创造性，促进项目的顺利开展。 二、绩效考核法中存在的主要问题 1.绩效评估具有明显的主观性倾向，量化工作不到位 在绩效考核工作中，项目绩效指标的量化是整个绩效考核工作中难度比较大的一个环节，特别是在信息化被广泛应用于项目管理的环境下，由于项目实施过程中所呈现出的动态性和反复性，以至于在项目运行的初级阶段难以准确地把握住最终是否能够达到预先制订的要求，而且随着项目进展中出现的变数，给项目量化考核指标的完成也带来了很大的困难，因此，在项目实际管理过程中常常会出现主观评估较为明显的问题，使得绩效考核的合理性受到影响。 2.考核过程中的数据无法准确地体现出项目管理的效益 在项目管理工作中，管理方收集多种信息进行统计处理的过程实际上就是将员工个人信息融入到项目体系的过程，在相关制度的制约下，项目的各级人员都要置身于项目运行管理的信息化进程中，为项目的有序开展助力。但是，在实际的考核过程中，经常会存在流于形式和应付了事的问题，不论管理方制订出怎样的项目绩效考核方案都易被下级单位和人员草率应对，使得绩效管理体系最终有流于形式的可能，进而导致绩效考核、绩效管理等措施与项目管理相互脱节，以至于无法让项目绩效考核过程中的相关数据准确地体现出项目管理的效益。 三、绩效考核法在项目管理中的具体应用 1.制订合适的绩效考核目标 要使项目得到科学有序的运行需要管理方制订出明确的项目目标，并在绩效考核过程中将之作为激励措施予以执行，这样才能够保证项目的运行目的可以顺利实现。一般来说，项目目标主要体现在项目的三个基本要素上，比如质量（Quali－ty）、成本（Cost）和交付时间（Delivery），所以，在项目管理进程中，项目的绩效考核目标应尽可能贴近QCD这三个基本要素。从形式上看，符合项目三个基本要素要求的目标的确立比较简单，但是实际上则不然，这需要项目管理人员在明确上述战略目标及任务的基础上，将项目负责人的具体职责、员工的工作要求以及需要改善的地方进行总结、细化，然后才能将其变成具体的目标。在这里需要注意的是，在具体的归纳、细化绩效考核目标时要将项目的总体目标体现出来。另外，在目标的制订过程中，管理方还有必要与下级单位和人员进行上下沟通，明确责任，形成目标一致、众志成城的工作氛围，整个项目团队的工作责任心和工作积极性也可以借此得到提升。 2.分解总目标，推进阶段性目标的实现进程 为了确保绩效总体目标能够按照预定时间实现，管理层在制订绩效目标时，需要结合项目的具体情况、综合各方因素，将总目标进行阶段性的分解、量化和细化，在此基础上，首先推进短期阶段性目标的率先实现，然后再以逐层推进的方式促进总体目标的实现。从项目在实际运用中的效果来看，这是一种可执行的有效方法，因为在阶段性的绩效目标计划执行过程中，项目管理人员可以随时根据项目的实际完成情况解决绩效管理过程中存在的一些问题，避免绩效管理工作向错误的方向发展。由此可见，在绩效管理目标制定之后，项目负责人一定要综合考虑项目的实际情况，比如以周、月为单位对绩效管理目标进行阶段性的划分，并制订出具体的实施方案。在执行过程中，项目下一级单位的工作人员还应该根据绩效管理目标的量化、细化方案进一步设立与之对应的工作细则，要做到责任到人，分工明确，制度规范，有章可依，还要明确工作重点，让阶段性目标的执行情况公开透明，保证从总目标分解出来的量化、细化后的目标任务顺利完成。 3.阶段性绩效评估 项目管理人员要有计划、有组织的在每阶段的末尾，按照提交的绩效计划中工作的完成情况进行具体的归纳和总结，然后再根据归纳和总结的结果对阶段性绩效计划进行调整。在归纳和总结中，所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行标注，针对未完成或部分完成的工作，还必须实事求是的说明未完成或部分完成的理由和原因，并将后期工作建议和补救措施制定出来。与此同时，项目中的每个工作人员还需要依据自身任务的完成情况，严格按照各项工作任务的要求给自己打分，如实向上级领导汇报自己的阶段性绩效考核成绩。项目负责人收到下属员工的绩效总结报告之后，如果发现存在部分完成或者未完成情况时，要引起高度的重视，应该及时找该员工进行沟通交流，探讨没有按照预定计划完成任务的主要原因。比如，如果是因为下属在工作能力方面存在个体差异而导致的问题，则有必要将其工作的计划任务进行重写调整；如果是因为下属在计划任务执行过程中遇到异常情况（如不可抗力），则应该争取在剩余的时间里重写制定执行方案。项目负责人要全面认真的分析各个项目工作人员提交的工作报告，总结出工作人员的阶段性绩效成绩，并把绩效分数作为衡量指标，形成有效的绩效管理考核。 4.总体绩效评估 项目计划任务全部完成之后，项目负责人要及时对项目工作人员的总体绩效进行评估。在评估工作中，要以工作人员以往的阶段性绩效成绩作为依据，采取累计、加权计算的方式取得总的项目评分。采用这种评估方式，项目负责人就可以对项目各个下级单位及其成员进行绩效评价，并保证评价的客观公正。值得一提的是，取得了具体的绩效评分并不能代表所有的评估工作就已经完成，项目负责人还应该在参考阶段性绩效成绩和总体绩效成绩的基础上，对项目管理过程中的绩效考核体系和方法进行总结和分析，本着实事求是的原则，不规避矛盾、不隐瞒问题、不掩饰错误，把总结和分析的结果以书面形式向上一级领导呈报。 参考文献： [1]李思敏，司静波，陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方经贸,2011(02). [2]郭辉.浅谈企业项目管理中绩效考核的应用[J].企业技术开发（下半月）,2015(04). 工程项目绩效管理篇10 【关键词】林业；财政专项资金；绩效管理；措施 我国在林业财政专项资金管理上绩效评价体系已基本成型，但受多种因素影响，财政资金的全过程绩效管理仍存在一些问题，使得管理工作的一些环节衔接不够紧密，一定程度上影响绩效管理目标的顺利实现，因此，当前形势下，对林业财政专项资金全过程绩效管理的研究意义重大。 一、全过程绩效管理实施思路及原则 （一）全过程管理实施的思路 林业财政专项资金绩效管理工作应将全过程绩效管理理念融入到专项资金使用的各个环节，涵盖林业项目计划至验收评价的各阶段，并做好管理的实时性及灵活性，在绩效导向下既要考虑事后绩效的评价，又要注重跟踪与控制事前、事中绩效状况。 （二）全过程管理实施的原则 林业财政专项资金全过程绩效管理实施涉及很多内容及问题，尤其只有在一些原则的指引下，才能确保管理工作的稳步推进，充分发挥全过程管理作用，保证财政专项资金运用的合理性及高效性。首先，遵守国家导向原则。实施全过程管理时应深入分析林业政策及国家财政管理政策，以此为基础采取相关措施，确保专项资金全过程管理的实施有强有力的政策支撑。其次，遵守绩效目标导向原则。牢牢把握全过程绩效管理目标，从整体及细节上全面部署绩效管理工作，不断提高管理工作的针对性及工作效率。再次，遵守科学性原则。全过程绩效管理应遵守科学性原则，实事求是，结合当前林业财政专项资金使用状况，围绕科学的理论开展工作。最后，注重系统性原则。全过程绩效管理强调各个环节间的紧密联系，整体性的看待林业投资项目，运用系统观点开展绩效管理工作。另外，遵守可操作性原则。全过程绩效管理作用体现在可操作性上，即，确保实施过程明了、简单。 二、全过程绩效管理实施的保障 林业财政专项资金全过程绩效管理的实施，影响因素较多，除明确开展思路及遵守的原则外，还应具备良好的保障条件，结合当前我国林业财政专项资金绩效管理实际，全过程绩效管理应具备以下条件： （一）法律法规保障 在林业财政专项资金绩效管理逐步深入背景下，国家林业局提高了对财政专项资金管理的重视程度，并出台一系列法律法规用于规范财政专项资金应用行为，但围绕预算编制、执行、监督以及评价的绩效管理制度仍不够健全。当前，林业财政专项资金绩效管理工作的开展主要依据林业局以及财政局颁布的相关文件，在绩效管理方面缺乏统一性，因此，为保证全过程绩效管理工作的顺利开展，国家职能部门应及时出台针对性、详细的法律、法规，弥补绩效管理工作实施中的法律法规空缺，为绩效管理的实施提供健全的法律支撑。 （二）组织机构保障 林业财政专项资金绩效管理工作的实施，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，均会给绩效管理工作质量带来不利影响，因此，全过程绩效管理的实现需有健全的组织结构支持，职能部门应建立专门的绩效管理组织结构，明确相关责任人职权，以促进绩效管理各项工作更好的协调与实施。 （三）经费、技术、人员保障 林业财政专项资金管理部门应定期拨付专项资金，并健全人才引进制度，尤其通过在职专业技术培训给管理人员提供专业技术指导，提高整个管理队伍的专业水平。同时，为充分调动管理人员工作积极性，应明确人员编制，完善相关福利，以留住更多的优秀管理人才。 三、全过程绩效管理实施的措施 为保证林业财政专项资金绩效管理工作的稳步实施，圆满完成绩效管理各阶段任务，可采取以下措施： （一）提高全过程绩效管理意识 全过程绩效管理是绩效管理工作的新理念与方法，一些经验需要在实践中不断积累。考虑到全过程绩效管理工作是一个渐进、复杂性工作，需现相关部门积极参与、高度配合，因此，应采取针对性措施提高管理主体全过程管理意识。首先，打破原有管理意识。林业财政专项资金各级管理主体，应充分认识到当前管理工作的变化，意识到原有管理意识的弊端，尤其打破重分配、轻管理，重投入、轻产出的管理意识，深刻认识实施全过程绩效管理的必要性，结合林业财政专项资金绩效管理要求，制定详细的全过程绩效管理实施计划。其次，加强全过程绩效管理知识学习。在林业财政专项资金中实施全过程绩效管理需要有健全的理论体系支撑，为此，管理主体应起到良好的带头作用，认真学习全过程绩效管理相关理论，定期召开全过程管理理论知识交流座谈会，鼓励各管理人员积极发言，阐述对全过程绩效管理工作的认识，分项在实施全过程绩效管理工作的经验方法等，使管理队伍对全过程绩效管理有个更加清晰的理解与认识。最后，积极做好全过程绩效管理应用实践。林业财政专项资金管理主体应积极鼓励管理人员将全过程绩效管理理念应用到实践中，要不怕出错，敢于尝试，在实践中不断积累经验，总结全过程绩效管理工作开展中的方法与技巧。 （二）加强全过程绩效管理宣传 如上文所述，林业财政专项资金管理涉及的部门较多，需各部门的积极配合，在具体实施中与以往的绩效管理方法有所不同，因此，为保证各部门对全过程绩效管理的深入理解与认知，管理主体应做好全过程绩效管理的宣传工作，尤其可从以下几点入手采取措施：首先，明确宣传内容。管理主体应结合林业财政专项资金全过程绩效管理实施情况，及全过程绩效管理理论知识，在不同阶段明确宣传内容，提高宣传工作的针对性以及绩效管理人员接受程度，尤其应大力宣传全过程绩效管理实施的社会及经济意义，与此同时，要求管理人员掌握全过程绩效管理的工作要求、指导思想等，为绩效管理工作的开展奠定基础。其次，注重宣传方式。为保证全过程绩效管理宣传质量，管理主体应采取多种宣传方式，多管齐下。例如，在员工主要通道宣传栏，张贴宣传标语，营造良好的全过程绩效管理氛围。同时，充分利用网络平台、新闻媒体等进行宣传，使管理人员充分认识到全过程绩效管理的重要性。最后，做好宣传总结。全过程绩效管理宣传是一个漫长的过程，因此，管理主体开展宣传工作时应做好宣传总结，评估宣传结果，优化宣传手段，不断扩大宣传影响力。 （三）推进绩效管理信息化建设 林业财政专项资金全过程绩效管理涉及财政支出的各个环节，需考虑绩效标准、绩效指标、绩效目标等多项内容，这些内容对时效性要求较高，因此，管理主体应做好全过程绩效管理信息化建设工作，为提高管理信息时效性及工作效率提供支撑。首先，加强全过程绩效管理数据库建设。管理主体应立足当前林业财政专项资金绩效管理信息库，认真分析绩效管理信息特点，总结绩效管理工作规律，积极构建全过程绩效管理数据库，并通过配置不同访问权限，保证绩效管理信息安全性。同时，借助网络技术在智能部门实现数据库信息共享，为相关部门查询、了解全过程绩效管理情况提供便利。其次，应用智能化全过程绩效管理平台。当前信息技术发展迅速，管理主体应认真分析林业财政专项资金绩效管理与信息技术的契合点，充分借助信息技术实现全过程绩效管理工作水平与质量的提升，为此，管理主体应购买或开发智能化绩效管理软件，借助管理软件强大的数据分析功能，掌握全过程绩效管理目标的实施情况，以及了解全过程绩效管理实施中存在的问题，及时组织管理人员分析原因，寻找有效的解决对策，确保林业财政专项资金依法依规应用。最后，增加全过程绩效管理硬件投入。硬件投入是林业财政专项资金全过程绩效管理信息化建设的主要组成部分，因此，管理主体应增加在硬件方面的投入，及时更新陈旧的计算机设备，结合林业管理规模及管理人员队伍，配备合适数量、性能优良的硬件设施，为全过程绩效管理目标的实现提供良好的硬件支撑。 （四）建设专业机构及人才队伍 林业财政专项资金全过程绩效管理中，管理人员是管理工作的主要实施者，其业务水平、专业素养直接影响全过程绩效管理目标能否顺利实现，因此，管理主体应设立专门的管理机构，加强人才队伍建设工作。首先，构建林业财政专项资金支出管理机构。管理主体可结合林业财政专项资金绩效管理实际，各级林业部门建立专门的机构，负责辖区内资金支出的绩效管理，明确具体工作流程及资金支出手续，定期将资金应用信息上报给主管部门，确保主管部门在第一时间内掌握财政专项资金应用情况。其次，加强管理人员思想教育。为保证管理人员严格依据相关规范做好全过程绩效管理工作，管理主体应加强管理人员思想教育，使其不断提高思想觉悟，自觉履行职责，保证专项资金的安全及支出的合理性。最后，提升管理人员管理水平。管理主体还应增加在管理人员专业水平的投入，定期组织管理人员开展培训工作，定期召开全过程绩效管理工作总结会议，为管理人员普及最新的管理理念、管理技巧等，并通过总结会议的召开，科学部署下阶段全过程绩效管理工作。 四、结论 林业在给社会发展提供产品的同时，在维持生态平衡方面扮演着重要角色，因此，应通过实施全过程绩效管理，保证林业财政专项资金的有效运用，为我国林业的发展提供资金支撑。因此，要求管理主体明确全过程绩效管理实施的目标及遵守的原则，加快完善相关保障条件，从管理意识、管理宣传、信息化建设、机构设置及人才队伍方面，寻找切实可行的措施，为林业财政专项资金绩效管理工作总体目标的实现铺平道路。 参考文献 [1]刘静.新疆地方财政林业支出绩效评价体系构建研究[D].北京林业大学，2012. [2]马凯.基于综合评价法的林业财政专项资金绩效评价研究[J].林业经济，2011，12:64-66.