项目一体化管理篇1 【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式 引言 创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。 1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势 在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。 2工程监理与项目管理一体化管理模式分析 工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。 2.1一项评价分析 所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。 2.2两种合同分析 在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。 2.3三个系统分析 工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。 2.4四个一体化分析 ①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。 2.5五种服务分析 ①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。 3结语 终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。 参考文献 [1]李海涛.工程监理与工程项目管理中的问题及解决措施浅议[J].中国标准化，2017（02）. [2]刘茂飞.工程监理方面存在的缺陷以及建议[J].城市建设理论研究（电子版），2017（25）. 项目一体化管理篇2 关键词：文档；一体化工程；项目管理 中图分类号：G275.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）18-0104-02 重点工程项目在建设期间生成的档案，是整个社会档案不可缺失的组织部分，也是执行国家工程质量终身负责制，鉴定工程质量，追究事故责任的依据。凡重点工程项目建设，都具有参与方多方投资、多方设计、多方供货、周期长、环节多等特点，其所形成的文书资料无论在图文格式、材料的签发、文件签交都有不同的差异，这就给项目建设档案日常管理工作带来了新的机遇和挑战。 企业的发展离不开基本建设和技术改造，在工程建设过程中，因建设项目多、周期长，参与建设的施工单位管理水平参差不齐，因而往往出现一些不能忽视的现象。 一是施工单位存在“重建设、轻档案”现象。一些施工单位对工程建设期间生成的档案、资料归档意识淡薄，档案的管理工作与工程建设的进度不一致。二是项目档案不规范。工程项目档案不规范，主要表现在合同、协议的填写不标准；施工控制书面记录不全，进场建设材料合格证、质保书等资料不齐全。三是项目建设相关单位档案管理责任落实不到位。建设过程中因工期长，随工记录代鉴现象严重；工程验收时，相关资料既不齐全又不准确、完整；总包单位对分包单位没有明确档案管理责任，没有对分包单位施工中生成的档案定期汇总、验收，如：工程总平面图、隐蔽工程管线图等资料的编制、收集和归档。 为避免和解决以上存在的问题，作为重点项目建设的管理者必须遵照《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》进行管理，依据该规范，结合工程建设中出现的现象，笔者在总结一些工程档案管理经验基础上认为可以在项目建设的重点环节采用文档一体化管理方式，把现行使用的文档材料，都纳入规范的管理系统工程之中，实行集中管理，对那些在建设期间产生的随时被利用的档案主体材料，采用档案管理方式的进行全过程监控。 一、统一各行业文件档案管理标准是实行文档一体化管理的关键 在各种文书资料、设计图纸等文件材料的形成阶段，项目建设的各参与方在各自项目上的设计要求、质材标准、工期规定等各不一样，但要想做到提高使用效率，就要做到科学化、规范化管理，使之在形成之时就被纳入全过程监控之中，使项目建设与项目档案的管理同时进行。 1.对项目参建各方提供的工程建设图纸、机械设备安装工程技术资料、设备基础检查验收记录、设备理论检查验证记录等文书材料，要在项目建设准备前期的合同订立时在合同的内容和形式上进行统一规定 工程项目建设前期，项目建设的各参与方就认识到在工程建设图纸、各种工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料的存在形式、处理方式、移交方法等运作上存在冲突管理，这时，建设单位要设一位主管项目档案的主管领导，进行统筹，出现问题能及时协调，同时还要指定由档案部门负责工程项目档案的分类和验收工作。只有通过档案部门的参与及和各施工单位的沟通，在档案资料的收集、验收上和工程建设各方才能达成一致，才能为项目建设档案的有效利用做好基础，避免档案管理上的无序化局面。 2.工程总承包模式下参与建设各方通过经济协作体形式来约束自己，规范各施工包商的协约文件及文件的交接 《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》在总则第1条中规定“项目建设单位（业主、项目法人）负责组织、协调和指导勘察设计单位、施工单位编制项目竣工文件和整理项目文件”。明确规定了项目法人不仅对项目工程建设负责，也规定了对工程项目建设中生成的各种档案材料的收集、归档负责。因此，工程总承包模式下工程项目建设各方在承包合同的基础上，按各参与方的关系制定一个大家可遵守的游戏规则，包括文书、资料、图纸的转送程序及签发程序，确保档案管理工作与项目工程建设进度同步进行，促使他们在工程管理中引入先进的规范化管理模式，由此，产生的工程项目档案较过去科学、规范，虽然在形式和实质上有很大的不同，但其简洁、方便、严谨的管理方法却值得借鉴。 3.《文件管理制度》在设计、施工、监理单位的日常管理中的运用，能为项目工程建设中产生的文书材料在收集、分类标准、处理方式上提供可靠保证 各项目参与单位参照《文件管理制度》，统一制定出项目变更设计、项目节点变更意见、工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料、工程查验文件等规章和程序，同时也约定各方档案管理机构的职能分工，真正实现文档一体化为工程目标服务奠定基础。 二、文档一体化管理使档案材料得以完整、规范，并能及时为工程建设服务 实现文档一体化管理，应做到以下几点。 1.建立一个高效的运作机制 工程项目参建单位在施工工程项目初期编制提交的施工技术文件、施工控过记录（测量资料、原始书面记录）、复核报告、材料（购件、配件）质保书资料和竣工图是建设工程项目档案的重要的组成部分，也是目前常见的工程项目档案管理的薄弱环节。因此，必须要建立一个运作机制，如在建筑安装工程合同中对工程档案的版本、提交日期和违约责任等加以具体规定；在工程预验、初验和终验过程中请上级档案部门检查、验收等运作机制；加大对重点建设项目档案人员培训的力度，帮助他们了解工程项目在预验收中的前期文件、竣工文件材料。 2.职能部门的科学化、规范化 新世纪、新形势的文档管理高度依赖计算机等高科技工具，而原有手工方式管理档案的综合档案室就显得心有余而力不足，为此，工程建设文档一体化管理日显突出。 文档管理职能有三方面。一是对工程建设前期所产生的文件材料的管理。二是对工程建设期间所产生的工程技术、项目调整、变更的档案管理。三是对工程建设产生的电子档案的管理，三个职能都相辅相成，前两个职能既是工程建设档案管理的重要组成部分，也是档案管理的重要基础。同时在工程项目各重要实施阶段，聘请一些懂技术的管理人员、监理工程师和施工人员为兼职档案管理人员，要求他们在各阶段进行“蹲点”，将竣工文件编制的监理工作纳入档案日常管理中。未来，他们也是利用档案的主体。另一方面档案人员与他们密切联系，才能在工程建设期间为项目建设提供优质服务，切实做好文档一体化工作。 3.积极主动做好档案的收集工作 对项目工程在建期间产生的档案的规范管理，即是未来主体项目工程档案的过程管理，这是科技档案的管理特性决定的。随着项目工程建设的推进，这期间也会产生新的档案原始材料，同时，也会出现对原先的材料进行补充和完善，如合同的修订、施工图纸的更改等，这些形成的新材料又处于新的利用之中，所以及时对工程原始档案材料进行收集、更新就显得非常重要。尤其是参建项目工程各部门，对于多方项目建设协议或合同、日常工程记录，要求完成一个项目就要进行验收和归档，这些及时收集、及时归档的资料都有可能成为解决双方利益纠纷时的依据。建设项目各方除制定档案各项规章制度外，还要主动参与工程建设的各节点，例如设备开箱检验、工程会议记录，保证档案材料的及时收集。 三、现代高科技的运用，为文档一体化管理提供了可靠保证 现代高科技的发展使计算机管理信息系统在项目建设前期就得到充分运用。 1.计算机在文件档案的一体化管理中的运用，使得文档一体化的高效利用性得以发挥 从项目建设开始，文件资料就被计算机进行操作、管理，例如，完成材料的接收、登记、处理过程的记录、材料发放、归档录入、检索利用、借阅归还等管理全过程，从而实现文件档案管理的一体化。项目建设的文件档案一体化管理不是在原文件、档案分别处理的前提下进行计算机联网从而实现信息共享而达到一体化管理的，而是从工程的实际出发，成立了文件档案的一体化管理机构（文件管理中心），编制了基于重点项目工程文件特点的计算机管理程序，在该管理程序的前提下实现文件档案一体化管理。 2.内部局域网络的建立，使项目工程文件的传阅、处理更加快捷、简便，档案的综合利用价值更能得以体现 项目工程筹建部门内部网络的建立，使许多文件的传送过程在计算机中完成，缩短了文件处理的时间，比如：文管中心利用计算机接收到传真文件，将电子文件保存到特定的传真文件数据库中，并打印原文进行传阅处理，在计算机上做好传阅情况登记，同时传真文件可以在网络中与有关人员实现信息共享，使相关人员及时了解到最新接收的文件。这些文件处理过程基本上都在计算机网络中实现，大大缩短了文件传送处理的时间。由于采用一体化的管理模式，档案的处理过程也相对简单，在文秘人员完成传阅文件后，档案管理员将传真打印件归档。由于合理地设置了档案管理数据库，使得档案利用人员在自己办公室的上网微机上就可以查阅授权范围内的档案全文或摘要，充分发挥了档案的综合利用价值。 项目一体化管理篇3 因为建筑机电安装时间段的特殊性，其进度会影响整个建筑工程的施工进度，所以控制其施工的进度的管理水平是反映整个施工队伍组织水平高低的风向标，除此之外，团队的反应能力的快慢，施工设备的利用率等方面也是否能实现机电一体化管理的决定性条件。建筑机电一体化安装工程的施工进度管理总筹划需要将施工总计划中的各个小部分目标和控制点按施工工程的进度安排具体分解到每一项、每一天的工程目标中，并严格按照计划编制详细的日计划、周计划、旬计划、月计划，并在每天的第二天召开施工总结、协调会议，总结当天的工作完成情况，安排接下来的工作开展计划。项目管理者必须不定时检查施工进度，督促施工者按照计划完成相应工作。保证机电一体化安装工程按期竣工。 二、施工准备阶段 作为任何一个建筑项目的机电总承包商，都必须同时具备过硬的专业水准以及足够的综合施工经验。不但要能够漂亮完成分内专业任务，还要能很好地组织统筹安排其他所有参与机电系统工程安装的公司有条不紊地进行配合施工工作。特备是做好整个机电系统的规划以及施工监督很重要。对于整个系统内部的参数设置校核，材料设备的选型优化，各系统管线的流量、流速、温度的控制，水泵、冷机、风机等设备的选择参数，安装的位置，施工的顺序，等等方方面面都要进行详尽的准备性规划，讲具体详细的任务制定成本，发放到每个参与进来的机电专业公司手中，同时送到土建公司、甲方、监理的手里进行备份。总承包商承担了机电系统的核心部分，是整个系统中的重中之重，要尽职扮演带头人的作用，充分发挥自身的专业优势，晚上并深化所负责专业的深化设计，如各系统管道设备综合支架体系的设计校核、综合廊道、设备才呢过、各机房的专业施工详图的设计等等。在争取圆满完成本职工作的同时，也要承担起从承包商的责任，组织指导非承包范围内的其他专业承包商完成本专业的深化设计，如自动化控制系统的深化、消防系统的深化，电路系统的深化，输气系统的深化，并组织进行方案审核。总而言之，机电系统的一体化的关键在于总承包商的发挥，在统筹讨论各专业的设计图的基础上，进行设计的优化，协调各专业的安装标高、空间位置，减少系统的交叉放工情况，推进支架公用的问题，提升机电系统的实体美观性、减少空间占用率。提升建筑的整体实效。 1.施工进行阶段 在施工阶段，各专业公司包括总承包商根据各自的具体任务，参考相应的图纸以及详细进程表，有条不紊地进行施工。因为机电系统的安装过程是一个极其复杂的技术活，所以仅仅靠前期的准备是远远不够的，所以有必要有总承包商成立一个施工调解组，负责施工期间个的施工监督、调节，发现问题，解决问题，协调矛盾，同时保持与土建部门的紧密联系，掌控现场的施工状况，总领全局，承上启下，上至土建总包、业主、监理，下至个承包商，施工组。同时定时召开工作总结会议，总结之前工作，要求之后工作。总之，总要有良好的调控能力，控制机电系统的安装施工过程能够有条不紊地进行下去。 2.施工调试阶段 在施工过程中，部分系统完成安装后，首先先进行这个部分的调试，保证部分系统的运行参数达到要求后在进行；然后在机电系统整体完成安装后，就要进行整体系统的调试。这些调试都需要总承包商进行组织，严格按照施工前的设计方案进行参数对比，保证系统各方面的运行参数达到要求，安全性能得到保障，表面装饰完成后，方可确认系统完成安装，可以交付。 三、总结 项目一体化管理篇4 关键词：通信工程 一体化项目监理 组织管理模式 中图分类号：TN911文献标识码：A文章编号： 引言 建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。 1.通信工程项目管理 多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。 近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。 2.通信工程项目监理一体化的现状及问题 2.1不规范的招标形式现状及问题 随着通信工程建设的发展，监理企业也发生日新月异的变化，监理企业的竞争形势也比较严峻。由于业主对监理事业认识的不足，导致不规范的工程招标形式的出现。很多业主在在投资项目上不是考察监理业是否有资质，是否有专业素质，而是询问监理费用能不能降低。这种现象的前提下，监理业为了得到业务，相互压价，也不顾质量的优差。监理业的形象渐渐下滑。 2.2通信工程企业人力资源监理组织模式现状及问题 2.2.1通信工程企业监理人力资源管理现状 ①人力资源局部存在分散性 工程项目和其他项目的显著不同就是流动性较强，一般根据工程项目得术特点的要求组建项目管理机构，一个项目承接一个项目开始，因此，通信工程监理人员分散显著、流动性频繁。 ②监理人力资源构成的多重性 实践监理人员实践能力强、经验丰富,但是学历相对比较低；高校毕业生实践能力差，但是学历高，理论性强；专业的管理人员和工程师级高技术人才。但大部分监理人员的主干是学技术工程方面的人才，对法律和经济管理不了解.因此,人力资源具有一定的复杂性。 ③监理咨询公司的人员结构不合理 虽然现在通信项目工程企业在信息建设市场竞争日益激烈和国际大环境的影响下发展能迅速。但是由于人力资源分散，一些偏远地区的人力资源评估相对落后,不能及时传递信息给那些人员，给高效管理人力资源带来了很多的困难。 2.2.2通信工程企业监理人力资源管理问题 ①没有对监理人力资源管理高度重视。 只知道吸收人才，而不知道如何去培养人才，利用人才，使其更好的为企业工作服务，为企业创造价值。造成了人才流失，资源的浪费。从中可以看出企业领导到不重视人才的现象。 ②缺乏专业性强的监理人力资源人员 因为通信工程是国企单位，通信管理监理人员仍受传统的思想影响只是停留在整理档案的过程中。有很多人是没有经过专业培训，缺少专业知识的人。面对这种情况，现代企业必须有属于自己的专业团队。 2.3通信工程质量管理现状 随着通信事业的发展，通讯网络规模的迅速扩大，新技术的不断涌现 ，技术的层出不穷。对通信网络的技术的安全性、可靠性、运行的稳定性等方面提出了更高的要求。抓好进度的控制、质量的控制、成本的控制和安全的控制已成为确保工程质量最重要的事情。 2.3.1质量预防成本 包括质量费、奖励费、情报费及质量保障措施费等成本。 2.3.2质量鉴定成本 工程设备，材料、半成品的质量是否满足所发生的费用。 2.3.3质量损失成本 在建筑交工时不符合要求的折返工费。 3.一体化监理体系的构建 3.1一体化监理定义 一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。 3.2一体化监理的主要优势 3.2.1内外部的组织协调更紧密 一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。 3.2.2 监理内部人员素质提升 通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。 3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率 当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。 3.2.4 一体化监理的构建要素 在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。 驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。 4.结束语 通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。 参考文献 1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08) 2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01) 项目一体化管理篇5 中国移动通信集团贵州有限公司贵阳分公司 中国移动移动通信集团贵州有限公司贵阳分公司(简称“贵阳移动”)，是中国移动通信集团贵州有限公司市级子公司，公司于1999年8月1日独立运营。分营以来，在省委、省政府、市委、市政府的关心和省公司的领导下，贵阳移动围绕“改革、建设、发展、服务”这一主线和“服务与业务领先”的战略目标，始终坚持“改革开放、只针朝夕、艰苦创业、团队合作”企业精神，不断增强员工的“危机感、紧迫感、使命感、责任感”，使公司在两个文明的建设上都取得了进步。公司下设11个区县分公司。经营网点遍布全市各地，自办和委托代办的移动通信终端销售、修理、缴费、业务办理的网点营业厅有近1000个。目前经营的品牌有“全球通”、“神州行”、“动感地带”三个全国性品牌和“新神州行轻松卡”、“动感地带随变套餐”、“全球通经典套餐”等地方性品牌。 一 、营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目背景。 （一）移动营业厅的功能是营销与服务（标题4号黑体 下同） 营业厅作为移动公司最前沿的窗口，是最基础的生产单元，其功能应该具备营销和服务的双重功能；营业厅成员作为公司与客户之间的桥梁，其工作就是做好销售与服务，追求的是客户满意。（正文4号仿宋 下同） （二）全省移动营业厅绩效管理的现状 目前全省对营业厅的管理模式大致分为两种：一种是无量化考核，营业员干多干少一个样，如同吃大锅饭；另外一种是营销量化管理的模式，它强调的是激励个人的销售业绩，使营业员走向另一个极端，好像改革初期的个体户。显然，两种管理模式都忽略了将营业厅营销服务结果的好坏与个人之间的关系。 （三）贵阳移动公司只有量化绩效考核时的原状 贵阳公司在营销量化绩效管理模式下的班长和营业员的薪酬体系：班长的收入除了其固定收入外，只有少量的班长津贴作为补助；营业员的收入主要来源是“计件奖金”，即营销量化考核部分，单一的管理模式下，营业厅整体的营销服务好坏与收入脱节，导致班长管理积极性差，而营业员重销售、轻服务。 （四）贵阳移动营业厅营销与服务失衡 如果将营业厅营销和服务比作天枰的两端，那么由于营销量化考核过于强调营业员个人销售，导致贵阳营业厅的服务质量水平较低。2010年全省第一期营业厅过程监测，贵阳排名全省倒数第三。 二、营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目的内涵和做法 贵阳移动公司营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目的内涵是：营业厅、营业厅管理者、营业员三者的营销与服务功能同步增强。其主要做法有： （一）制定整体方案 为了解决出现的问题，我们从绩效管理出发，制定以“营销服务一体化”为核心的绩效管理机制，使营业厅、班长、营业员形成“三位一体”、营业厅营销服务功能得以同步增强、避免因服务差而反向影响营业厅营销效能、努力实现“客户是根、服务是本”的理念要求。 我们对整个项目的实施制定了整体方案，成立了由公司领导牵头，市场部、人力资源部主抓的项目团队，以保障各项制度及办法得以顺利实施，确保项目进展顺利。 （二）寻找移动营业厅的管理关键点 由贵阳移动市场部、人力资源部牵头，通过调研、座谈，找出了营业厅管理的四个关键点，即营业厅团队结构、领导者、共同目标和绩效管理；因此，我们将 “使营业厅的营销与服务同步增强”作为营业厅团队的共同目标，确定了以班长为领导者的营业厅团队结构，最后根据共同目标制定团队的绩效管理。步骤三、重新定义领导者的管理职能。我们为了增强营业厅团队领导者的意识，强调营业厅团队领导者的管理职能，规定了营业厅领导者负责营业厅的现场管理、后台管理、营业员绩效管理、营业厅效能提升以及投诉处理等。 （三）确定移动营业厅领导者对团队共同目标承担责任 从营业厅领导者的绩效切入，制定了营销加服务一体化的班长绩效公式，通过“服务质量系数”修正班长的营销量化考核部分，我们用一个形象的图示对这一过程进行描述：领导者的量化收入来源于营业员的平均量化收入，如果我们将其比作输入的电压，当通过“营业厅服务质量系数”这一变压器修正后，那么只有当营业厅的营销与服务都好的时候，输出的系数才会更高，领导者的收入才会更多，反之，输出的系数将降低，营业厅领导者的收入就越少。如下图所示： （四）确定营业员对团队共同目标承担责任 围绕营业厅营销与服务同步增强的共同目标，制定了营销加服务一体化的绩效公式，通过“营业厅服务评估分”考核营业员的营销量化收入，如下图所示，营业员量化收入作为其收入的主要源泉，在经过“营业厅服务评估分”这一阀门的调控后，如果营业厅整体的服务质量差，评估分就低，营业员的收入就会降低，反之，如果营业厅服务质量好，评估分也会高，营业员的量化收入才能得以保障。 三 、营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目的实施效果 （一）使移动营业厅、领导者、成员形成“三位一体”的有机体 建立了以班长为领导者的营业厅团队，以“营业厅营销与服务同步增强”作为团队的共同目标，将个人利益与营业厅利益有机结合，达到了营业厅服务营销效能越好、营业员收入就多、班长收入才会更多的效果，使营业厅、领导者、成员员形成“三维一体”的管理模式。 （二）建立了“营销服务一体化”的绩效管理机制 无论是营业厅领导者还是成员的绩效管理，都是以营销服务一体化为核心，通过引入班长服务质量系数、营业员服务评估分，对主要收入来源的量化考核部分进行修正和考核，使营业厅、领导者、成员形成利益整体，从而实现营业厅营销与同步增强。 （三）实现营业厅及成员的功能转变 通过“三位一体”的营销服务一体化绩效管理，实现了营业厅从销售型营业厅向营销服务综合厅的转变；实现了营业厅班长从管理角色缺失到成为营业厅团队领导者的转变；实现了营业员从单一的销售人员向营销服务顾问的转变。 （四）取得一定的效益 1、虽然2010年贵阳公司自办营业厅数量精减，但业务销售量并未减少，自办厅销售业务量占实体渠道销售业务比重较上年增长了近100%。 2、就在营业厅业务销售量显著提升的同时，营业厅的服务质量也在持续提升，营业员服务主动性、服务规范等短板得以明显改善。 3、2010年省公司过程监测排名，由第一期的全省第7名上升至全省第一名。 项目一体化管理篇6 关键词：一体化；课程设计；工程管理专业 中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）20-0034-02 一、工程管理专业课程设计改革的必要性 近年来，为了培养应用型、复合型及外向型的工程管理专业人才，提高学生的学习能力、实践能力和创新能力，在专业培养计划中增设了许多课程设计，比如工程估价、项目管理、工程经济学、工程合同管理等，并且在某些课程中还加大了实践环节的比例，每门课程的任课教师经过数年的经验积累，对自己任课的课程设计任务目标、内容与基本要求都非常明确。这些常规教学手段对促进学生实践应用能力和综合素质的协调发展起到了一定作用。 然而，这些课程设计或实践环节都是由某一门课程所设置，人为地将一个项目的整体设计割裂开来，使学生在学习的过程中，缺乏对专业知识与技能整体的认识，综合运用知识的能力较差。同时，由于现行课程设计体系中每门课程均强调自身设计的完整性、综合性，难免会出现重复设计任务，这不仅占用了学生较多的业余时间，加重了学生的学习负担，而且造成学生失去学习的兴趣，降低了学习效率。[1]因此，为了提高学生学习的主动性，提升学生的实践应用能力与综合素质，最大限度地发挥课程设计作用，使学生能够学以致用，达到工程管理专业的培养目标，进行基于项目建设程序的课程设计一体化改革将具有重要意义。 二、工程管理专业系统化课程设计内容 1.工程管理专业人才实践能力要求。工程管理专业具有复合型和技术应用性的特点，是一个实践性很强的专业，通过调查工程管理专业毕业生的工作岗位要求，结果表明，各方一致认同的毕业生应具备的职业能力主要有：编制概预算的能力、工程造价管理的能力、工程项目管理的能力、工程合同管理的能力、工程造价软件使用的能力等。[2]具体岗位实践能力要求见图1。 2.基于工程建设程序的课程设计内容。作为工程管理专业学生，今后工作可能涉及工程项目全过程管理的各个环节，因此有必要加强以工程技术为基础的经济、管理方面的实践教学，强化专业特色。根据上述对工程管理专业人才的要求，可以培养方案中开设的相关课程设计内容有：工程项目的前期策划、可行性研究报告、招标投标、编制施工计划、编制预算报告、进行工程结算、参加工程验收、编制合同管理文件、编制竣工报告等实践环节。[3]这些实践环节看似繁杂、独立，但他们之间又紧密衔接，涵盖了工程建设的全过程。工程管理专业课程设计一体化改革旨在依据工程建设程序，让学生共同设计实施一个完整的项目，依次开展相关课程设计，具体见图2。 三、工程管理专业课程设计一体化改革的实施 1.结合专业培养计划合理安排课程设计的顺序。通常课程设计是单独安排在几周的时间内集中完成，所以课程设计之间的先后顺序，可以根据工程项目建设程序，考虑课程设计任务之间的专业知识要求及学生的任务强度，分步骤安排在不同学期，具体见表1。 2.课程设计的选题。考虑到进行课程设计一体化，即在专业培养计划中按一个具体项目的实施来安排，所以在课程设计的选题上，以工程项目为导向、实际工程为载体，再现实际岗位的真实情景。因此可以选用真实具体的小型工程项目，比如普通商品住宅、公寓、写字楼或厂房等项目作为课程设计的基础资料，使学生经过一个较为完整的建设全过程。 3.制定完善课程设计系列指导书。要进行课程设计的一体化改革，那么必须事先确定各课程设计的具体内容，统一各课程设计的基础资料，将前面课程的设计成果资料作为后续课程设计的基础资料，各门课程设计的基础资料及成果资料要求见表2。这就需要加强各门课程设计指导教师间的协调合作，使指导教师都认可一体化改革能带来的效果。因此有必要在正式实施前，各指导教师统一协调好，选择适当的工程项目为基础资料，各指导教师明确各门课程设计的具体目标、内容、要求、进度安排等，制定出一套完整的课程设计系列指导书，通过系列指导书也能够使学生在开始就明确某一门课程设计在工程建设项目全过程中的作用及前后关联的顺序。 4.课程设计的组织。安排课程设计除了培养学生专业实践能力外，还有一个更重要的目的就综合素质的培养。前面也提到对于工程项目全过程的管理需要专业人员人际沟通、团队协作及工作协调能力，特别是在面对复杂的工程设计时，团队分工协作能力就显得尤为重要。设计过程中采用“精讲、多练、勤思考、分组讨论”等原则，放手让学生自己去设计。[4]因此，课程设计的一体化要求各门课程设计分组完成，小组成员统一，每个小组成员在5人左右，当然在分组时应考虑到基础不同的学生尽量在各组中实现平衡分配，每个小组确定一名组长，组长的主要任务是通过小组讨论决定总体设计方案，分配各组成员具体任务。组长的人选可以因课程设计不同而变换，这样尽可能使每位学生都有可能担任一次组长的角色，培养工作协调能力。成员之间分工不分家，努力营造各小组“比、学、赶、帮、超”的学习氛围[5]，培养学生的团队协作精神和实际沟通能力。 四、结束语 工程管理专业工作贯穿工程建设项目从前期决策、规划设计、准备、实施到运营的全过程，对项目进行总体策划、成本、工期、质量控制及组织协调等任务，以实现工程预期目标。进行工程管理专业课程设计一体化改革可以更好地使学生理解项目建设全过程，得到更好地专业化及系统化训练，提高其实践能力及综合素质。 参考文献： [1]郭伟，李锦华，焦爱英.工程管理专业课程设计一体化改革的设想[J].天津城市建设学院学报，2007，（9）. [2]佘渝娟，黄志玉，杨柳.工程管理专业工程能力培养体系探讨[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2013，（5）. [3]张小富.关于工程管理专业设计课程教改的设想[J].高教论坛，2010，（1）. [4]李松，方晓波.给排水工程课程设计教学改革的研究与实践[J].化工高等教育，2013，（4）. [5]胡季英.工程招投标模拟课程设计研究与实践[J].四川建材，2012，（6）. 项目一体化管理篇7 Abstract: This article starts with the history of the multi-project management, raises the concept of strategic project management system which takes the combination of functional management and project management, strategic management system and project management system as the ideological background, on the basis of systematic analysis of programme management, portfolio management and management by projects, finally summarizes the characteristic of strategic project management. 关键词：项目管理；项目化管理；战略项目管理 Key words: project management；management by projects；strategic project management 中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0111-02 0引言 从项目管理的范围，项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式，是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式，涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度，如何对多项目进行有效管理，在理论和实践上还面临巨大的挑战。 1多项目管理面临的挑战 经济全球化彻底改变了组织活动的范围，增加了竞争环境的不确定性；科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争；采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用，但同时也带来了多项目管理的挑战。 1.1 如何动态整合资源适应多变的环境市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化，使得长期性组织的任务日趋“项目化”，长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化，取而代之的是横向沟通、流程管理；组织中临时性、一次性的工作逐渐增多，甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下，如何构建一个基于项目的长效管理机制，动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境，已经成为长期性组织的迫切要求。 1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化，但是，随着项目管理在长期性组织中的全面应用，越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时，长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的；但当组织面对同时开展的众多项目，如何解决资源的冲突，如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说，长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发，探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。 1.3 如何应对多变的项目在复杂多变的环境下，项目本身涉及的专业越来越广泛，项目内部关系也更加复杂，项目从最初的目标明确、过程单一，演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势，很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制，来应对项目的众多不确定性。 2多项目管理的主要概念 多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起，项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合，并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年，美国项目管理学会（PMI）推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》，代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。 2.1 项目群管理(Programme Management)项目群管理，也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系，对其定义为：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征：多个项目、统一战略目标、统一配置资源。 多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成，这些项目相互间有一定逻辑关系，或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标，组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标，但总体上都为项目群的统一目标服务；统一配置资源是指为实现项目群整体目标，多个项目间会存在频繁的资源冲突，需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。 项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加，而是将多个要素有机组合成一个系统，从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成：多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成，多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成，业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。 2.2 项目组合管理（Portfolio Management）20世纪50年代，美国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念，从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益，形成了现资组合理论（Modern Portfolio Theory）；1981年沃伦・麦克法兰（F. Warren McFarlan）将现资组合理论运用到项目的选择和管理中，建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为：在组织战略的指导下，根据组织可利用的资源，进行多个项目或项目群的选择和支持。 项目组合管理采取自上而下的管理方式，重视项目的选择，强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目；通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目，帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，从而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合；通过为最有价值的项目设定优先级，来最优化项目组合的价值，确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。 项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目，通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级，最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程，确保实现组织的战略目标。 2.3 项目化管理（Management By Projects）项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织，最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结，之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织，也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理（Enterprise Project Management）。 C-PMBOK2006中对项目化管理定义为：“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式，以项目为导向，面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构，强调部门间的沟通与协调，通过减少管理层级，实现组织结构的柔性和扁平化。” 项目化管理与一般企业管理区别在于：项目化管理从具体项目出发，把公司的战略转化为具体的产品或服务，而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目，如新厂房建设等，更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待，进而对其实行项目管理，如：企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理，其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下，以尽可能高的效率完成组织的预定目标，让所有相关方满意。 3战略项目管理的思想背景 从如上多项目发展的历史看，多项目理论从最早的强调共同目标，到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想，探讨如何保证项目目标的实现。但是，关于组织中两个基本活动――“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度，如何浓缩“作业”中的问题为项目，以及如何将项目成果固化到“作业”中，都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点，并建立在如下思想背景下： 3.1 职能管理与项目管理融合的思想20世纪初，泰勒以钢铁厂管理为研究模型，提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素；法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期，甘特以造船业务为管理对象，以造船厂为研究模型，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术，是为项目管理的理论基础。 作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想，项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理：一类是日常的、重复性的活动，即职能；另一类是在一定的条件约束下，为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动，即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。 科学技术的发展，使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体，在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中，都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要；但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要，其实是一个问题的两个方面。 从理论的角度，职能管理是组织得以存在与发展的基础，就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理，但必然会有职能管理。从这个角度上，如何将职能管理与项目管理有机集成在一起，既是关系项目管理成效的重要因素，也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素，是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。 3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想战略管理理论发展到现在，已经从最初的战略分析与战略制定，发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程，涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标，借助项目管理的方式来实现；组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此，可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢，有效引导了职能管理与项目管理的开展。 同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具，不仅能支持组织战略目标的实现，甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目，采用项目管理的工具与方法予以有效管理。 战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的，项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的，方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成，因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。 战略管理理论通过思考组织的使命与价值观，展望组织发展前景，提出组织目标，并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略；项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标，其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合，而是职能管理与项目管理的深层次整合。 4战略项目管理的概念界定与特点 战略项目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂维民等学者提出的，定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看，与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似，仍然是以项目管理为核心，强调项目管理为组织战略目标服务。 本文对战略项目管理定义为：以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式，以组织战略目标为导向，强调组织的横向沟通与协调，通过整合项目管理与职能管理，实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在，而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成，其核心是探讨职能管理与项目管理的集成，其目标是实现组织管理的高效与长效。 从项目群管理、项目组合管理到项目化管理，既体现了对多项目管理认识上的深化，也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标，项目组合是在组织战略目标的指引下，为管理的需要，将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华，强调在组织战略目标下，建立适应项目化管理的管理体系，来保障项目管理模式的长期性和有效性，进而推动组织战略目标的实现。 战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升，主要体现在：①在管理思想上，不仅强调项目化管理的柔性管理思想，同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化；②在管理方法上，不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用，也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充；③在管理组织上，不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素，同时强调职能管理与项目化管理的有机集成；④在管理机制上，同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素，强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制；⑤在管理流程上，强调作业流程与项目管理流程的有机整合，既保障项目实施的科学化与流程化，又兼顾组织作业流程的高效化；⑥在管理体系上，在项目化管理体系的基础上，根据成熟的职能管理的特点，增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。 参考文献： [1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）. 北京: 电子工业出版社,2006. [2]（美）项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）. 北京: 电子工业出版社, 2009. [3]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学,2004,(5):78-81. [4]邱菀华等. 现代项目管理学（第二版）.北京:科学出版社,2007. [5]Jack Gido, James P Clements. Successful Project Management,3e. 北京:电子工业出版社,2006. [6]Jeffrey K Pinto. Project Management: Achieving Competitive Advantage. 北京:机械工业出版社,2007. 项目一体化管理篇8 一、施工企业项目化管理概述 传统的施工企业会单独设置项目部来对整个工程进行管理监管，项目化的管理却是一个相互联系的整体，是一个上下级协调的管理体系，项目化管理不仅涉及到具体的技术中，也涉及到管理的方法上。施工企业的项目化管理模式一般分为三个等级，第一等级也是管理主体是施工企业本身；第二等级是相关的项目管理部门和项目监管部门以及同级的职能部门；第三等级是施工企业的具体施工项目，上级对下级进行管理并相互协调。在具体的项目施工过程中，施工企业自身要有优良的管理环境，这样其他部门才有管理的有效条件，项目管理部门针对项目的情况进行全方位管理，在管理的过程中，首先要组建一个具备专业素质的管理队伍，队伍中的成员应该从企业的各个部门中进行选拔，这样就可以集中各方意见进行管理；其次，在项目施工中，项目的监管部门要定时或者不定时地对项目的进程或一些具体问题进行监督和服务等，及时地上传下达，解决问题。只有项目化管理体系中的各个管理部门能够有效地协调，才能实现施工项目的顺利完成，满足企业的最大效应。 各个管理部门协调的根本是人员的协调，每一个管理部门都有具体的管理人员和工作人员。在项目管理部中，项目部经理是该部门的核心人物，企业必须选拔有管理经验、专业技术过硬的人员担任此职，项目部经理不仅能够处理好本职能部门的事宜，在具体的施工项目中，还应该能及时与其他部门人员进行沟通，及时发现问题，解决问题。在遇到棘手的问题时，项目部经理如果难以处理就应该报告给上级管理委员会，管理委员会会集结全企业的优秀管理人员和技术人员针对具体的问题进行沟通谈论，争取能够及早且合理地解决问题，从而带动其他管理部门的管理积极性。 施工企业的项目化管理的实施时企业内部的管理部门能够有效地进行沟通协调，在具体项目的处理中，有效的组织设计可以降低企业的失误率，能够将企业的工作重心放在有益的利润点上，对于施工企业的施工项目的顺利完成起着关键性的作用。 二、施工企业项目化管理的组织设计 （一）施工企业项目化管理的组织类型设计 在施工企业从承包一项工程之前，企业内部的管理部门就应该根据实际情况进行一系列的项目化管理设计，应该从项目的承包、项目审核、项目前期准备、项目的施工以及最终的工程竣工等所有方面进行考虑，而在项目化管理的组织设计上，根据前文所说的三级管理模式入手，结合项目的具体方面，对项目的承包和管理方面进行重点管理，在结构设计中，要注意对人力资源的管理和具体的项目目标管理。 项目管理体系中的第二等级属于项目的具体组织管理部门，而其中项目管理部门的项目监管部门则更为重要，因为，从项目的开始实施、项目的施工过程以及项目的竣工验收都离不开这两个部门的管理和监管。但是，针对有效合理的项目化管理来说，其他职能部门的参与也是必不可少的，所以，在具体的项目组织设计中，应该根据项目的实际情况将相关的技术部门、安全生产部门、人力资源部门、财务部、销售部等纳入设计中，这种项目管理类型才是合理而有效的模式，通过设计类型中各个具体部门的协调，才能实现整个项目化管理组织设计的有效性管理。 （二）施工企业项目化管理的操作设计 项目化管理的组织进行了有效的设计，但是最为重要的还是在具体的实践过程中进行有效的操作设计，各个项目管理部门之间要进行有效地协调，上下级之间进行有效地交流，各管理部门应该能够积极地做好自己的本职工作，及时发现问题并与相关部门进行沟通、遇到重大问题要向上级汇报，这样才能最终实现项目化管理的有效组织设计。 1、操作设计的主体――施工企业 任何部门的职能操作都离不开主体的施工企业，施工企业在实施一项工程之前要有宏观调控的能力，设定工程项目目标，并组织相关部门进行具体施工方案的设计，一旦前期的准备工作操作完成之后，施工企业自身就应该根据项目的具体实施过程进行资源的配置和问题的处理，具体的项目管理部门不是万能的，项目实施中只有有了可靠的项目操作主体才能有明确的方向和依靠，才能按预期顺利实现工程目标。 2、各职能部门的密切配合 在具体的操作过程中，要紧跟企业自身的目标进行施工项目的有效进行，各个部门之间应该进行有效配合，在遇到问题时要根据具体情况进行分析解决，尤其是一些比较难或者大的问题，更应该及时地与其他部门进行沟通交流，共同解决问题，避免孤军奋战，不仅解决不了问题，还将问题扩大化。 3、项目化管理体系的整体协调 施工企业的项目化管理的组织设计是一个体系完善的设计过程，在项目管理的设计过程中要充分发挥各职能部门的作用，将各职能部门有机地结合起来进行互动，而一定要进行随时的管理和监督，上级部门要随时对下级部门进行管理，下级部门也应该随时向上级部门反映具体的问题，只有通过上下级之间的默契配合，才能实现项目的有效组织设计以及项目的最终完成。 项目一体化管理篇9 本文以成都纺织高等专科学校学籍管理工作进行分析，提出针对性的学籍管理的项目化管理对策，尤其是具体的项目化管理措施，能够为我国高职高专学籍管理提供具体的操作方法。以期提高我国高职高专学籍管理水平，推动我国教育事业的快速发展。 关键词： 成都纺专；学籍管理；项目化 1成都纺织高等专科学校学籍管理工作概况 1.1院校简介 成都纺织高等专科学校（以下称成都纺专）是经四川省人民政府批准成立并报国家教育部审核备案的全日制公办普通高等学校，创建于1939年，已有70多年的办学历史。在该高职院校管理中，对学籍管理工作非常重视，将学籍管理工作贯穿到日常的教学管理工作当中，发挥出学籍管理工作的重要作用。 1.2成都纺专学籍管理工作内容及项目化管理情况 作为衡量高职高专院校教育工作水平的重要因素之一，学校十分重视学籍管理工作。学籍管理工作划分为：①日常学籍管理工作。包括为学生办理日常的学籍手续（休学、复学、退学、转专业）、学生基本信息变更、学生电子注册、学生学籍注册、学生毕业证书制作发放等。该类工作属于经常性工作，需要重点做好相应的工作记录。②定期开展学生学籍调查工作。③定期为学生提供学籍查询服务。④学籍数据统计分析工作。 2学籍管理工作项目化管理的启动与执行 2.1学籍管理工作项目化管理目标 根据项目目标制定的SMART原则，成都纺专学籍管理工作项目化管理目标主要表现以下几方面：图1成都纺专学籍管理工作项目化管理目标一是建立全程式学籍管理工作体系。将学籍管理工作涵盖学生从入学到最终的毕业，从而全面、客观、真实地反映出学生在校学习期间的各种信息，确保学籍管理工作能够发挥出良好的作用。二是构建学籍管理的信息管理系统。专门创建和开设网络用以上传学生学籍管理信息，通过学籍管理系统来提高学籍管理工作的效率与质量，确保学籍管理的相关信息能够及时得到查询与快速更新。三是构建多元化的学籍管理工作项目化管理格局。在学籍管理工作中，需要涉及到各个主体，包括学生、外部单位等，在开展项目化管理中，强化与内外部的合作，将资源和信息有效结合，使学籍管理工作的内容更加丰富。一方面学校可以利用这些资源推动学籍管理工作项目化管理的实施，另一方面学生利用这些资源更好地开展学习以及获得更多的就业机会。四是实现学籍管理工作全方位跟进。学籍管理工作涵盖很多方面，包括学生的学籍信息、特长、优点、求职意愿等。将相关信息纳入到学籍管理当中，这样一方面实现对学籍的规范管理，扩大学籍管理的范围，另一方面通过学生的学籍信息为制定教学工作计划、学生就业指导服务等提供依据，更好地发挥出学籍管理工作项目化管理的作用。 2.2学籍管理工作项目化管理计划 在启动学籍管理工作项目化管理工作时，需要结合实际情况制定相应的管理计划，通过管理计划来明确学籍管理工作各个环节需要重点开展的工作、可能出现的各种问题以及各种问题的应对策略。在制定计划时，需注意：第一，整体性把握项目管理的各个过程要素。为保证项目化管理计划的严密性和可靠性，在制定的过程中要有全局观念，能够整体地把握项目管理的各个过程，综合地考虑项目管理的各个要素。第二，选择性涵盖项目化管理的各个知识体系。项目管理包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理，在制定项目管理计划的时候需要根据项目的需要有选择地涵盖这几个知识领域的相关内容。第三，动态性调整项目化管理的各个计划内容。项目化管理计划制定完成后，在项目管理执行过程中要做到动态的根据项目进行的情况，对计划中的内容进行合理的调整与变更，以保证项目在复杂多样的环境中能够顺利地完成。针对成都纺专学籍管理工作的特点，制定一个完整的学籍管理工作项目化计划应该包括：制定和修正项目各阶段的详细工作任务计划和目标，对管理各项管理对象进行计划。 2.3学籍管理工作项目化管理实施 对于高职院校来说，更需要对学籍管理工作实施创新性的项目化管理，采取积极有效的措施构建完善的学籍管理项目化管理体系。项目化实施过程中，需要依照项目计划，监控进程，实时进行项目控制，以确保一切按计划行事，并根据掌握的情况随时对项目实施进程进行优化。项目控制实施有效的重点在于定期、及时地监测实际进程，并与项目计划进程进行比较，如有必要，及时采取纠正措施。学籍管理工作的项目化控制主要是成立学籍管理工作项目化管理小组，组织学籍管理工作人员培训、制定学籍管理工作计划及实施学籍管理工作项目化管理方案。具体实施策略有：一是将学籍管理工作项目化管理分阶段予以实施。可以分为月度工作阶段、季度工作阶段以及年度工作阶段，结合每一阶段的具体工作，开展相应的学籍管理工作项目化管理，并明确各个阶段的具体工作任务，以此来推动学籍管理工作项目化管理的实施星空体育。二是明确学籍管理工作项目化管理的责任人，并采取责任人工作汇报的形式来推动学籍管理工作项目化管理的实施。结合实施情况以及涉及到的各个部门，明确各项工作的责任人，并采取月度工作汇报的形式，由相关的责任人汇报学籍管理工作项目化管理的实施情况，以此来促进学籍管理工作项目化管理得到更好地实施。三是定期对学籍管理工作人员进行培训与考核。在对学籍管理工作人员进行相关的项目化管理业务知识培训时，还需要加大对学籍管理工作人员的考核力度，通过考核，实现对学籍管理工作人员的监督与奖惩，营造良好的学籍管理工作项目化管理环境。 3学籍管理工作项目化管理实施保障 为了更好地推动学籍管理工作项目化管理，为学籍管理工作项目化管理实施提供保障，本文将从制度体系、程序及行为规范、健全运行机制、队伍建设这些方面开展，并制作了相应的实施保障甘特表以及甘特图。结合以上对学籍管理工作项目化实施保障的具体内容及时间要求，本文将采用甘特图表示方法更为清晰地表示出来。 3.1健全学籍管理制度体系 星空体育 一是制定相应的学籍管理制度。结合实际情况制定如奖惩制度、绩效考核制度等相关制度，通过具体的制度为学籍管理工作项目化管理提供制度保障，确保管理有章可循、有制度可依，以此来推动学籍管理工作项目化管理的实现。制度建设是项目化管理实施的基础，只有建立在制度管理的基础上，学籍管理工作项目化管理才能够做到有制度可依，一切工作按照制度予以执行，这样可以避免人为因素的干扰，推动学籍管理工作项目化管理朝着既定的发展目标实施。二是定期对学籍管理制度进行修订与完善。由于各种因素的影响，使得学籍管理制度的时效性也会随之受到影响，如国家政策变化、学校扩招等。学校可以通过专门的学籍管理制度讨论会议的形式，由项目化管理小组负责召集与学籍管理工作相关的人员参与会议讨论，并由参会人员针对项目化管理的开展情况，提出针对性的改进对策与制度修订建议，在此基础上，对学籍管理制度进行修订与完善，确保学籍管理制度能够为学籍管理工作项目化管理提供坚实的制度保障。 3.2规范学籍管理程序及行为 一是制定学籍管理程序及行为准则。结合实际的工作情况，确定哪些部门负责哪些具体项目、哪些学籍管理工作人员负责哪些具体的工作等，通过管理程序与行为准则予以明确。在学籍管理工作项目化管理实施过程中出现问题时，则按照学籍管理程序与行为准则追究相关责任人的责任，确保学籍管理工作项目化管理正常有序地开展。二是定期对学籍管理工作人员管理程序及行为准则掌握情况进行考核，确保学籍管理工作人员按照管理程序及行为准则开展项目化管理。项目化管理小组可以定期采用考核的方式，对学籍管理工作人员进行考核，将考核结果作为奖惩的依据，同时根据考核中学籍管理工作人员反映的问题，提出针对性的改进策略与培训方案，帮助学籍管理工作人员更好地遵守学籍管理程序及行为准则。 3.3健全学籍管理运行机制 一是制定学籍管理运行岗位职责手册，确保学籍管理工作能够正常运行。根据学籍管理工作项目化管理执行情况，制定学籍管理运行岗位职责手册，通过职责手册来明确各个部门、学籍管理工作人员的具体岗位职责，各部门及学籍管理工作人员需要严格按照岗位职责手册开展工作，以此来推动学籍管理工作项目化管理的高效实施。二是制作学籍管理运行组织结构图，并定期为学籍管理相关人员进行培训。结合学籍管理工作项目化管理的实际情况，制作学籍管理运行组织结构图，按照组织结构图的具体内容为学籍管理相关人员进行培训，确保学籍管理工作人员严格按照学籍管理运行组织结构图开展工作，避免各部门之间的纠纷与矛盾。 3.4加强学籍管理队伍建设 项目一体化管理篇10 论文关键词：高校学生公寓文化活动，项目化管理，实践研究 高校学生公寓文化作为校园文化的有机组成部分，是高校培养高素质人才的重要抓手。在高校学生公寓文化建设工作中引入项目化管理模式，是遵循大学生教育规律和成人成才发展规律，进一步加强校园文化建设，创新学生公寓文化活动方式，培养学生的实践能力和创新能力，增强校园文化教育工作实效的有意义探索。 一、高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵及意义 1.1项目管理的内涵 项目通常是指为完成某一独特的产品、服务或结构而进行的一次性努力，是一个动态的概念，项目侧重于过程。一个项目通常包括三个因素：确定的目标、明确的开始与结束时间、既定的预算。 项目管理是近年来新兴的一门科学，是以项目为对象的科学管理方式。它以系统论为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，通过特有的组织形式，实现项目全过程的总和动态管理，从而有效完成项目任务。[1]项目管理对项目进行组织管理，可以更好地解决项目开展过程中所遇到的各种问题或困难，最大程度地优化所需资源配置，做到项目在特定的范围、有限的时间、预定的成本及质量之间的相对平衡。 1.2高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵 高校学生公寓文化是指以学生公寓为主要载体，形成、体现和传播各种文化现象的总和，伴随大学生思想、认知、性格、追求的不断碰撞、磨合直至互相融合，最终形成极富凝聚力的文化氛围。[2]高校学生公寓文化活动是依托学生公寓这一载体免费论文，有目的、有计划、有步骤地组织大学生参加的一次性活动，具有很强的目的性、起止时间明确、参与对象明确、活动预算简单等特点。 高校学生公寓文化活动项目化管理是指将高校学生公寓文化的各项具体活动视为一个个项目，运用项目管理的理论、方法，对具体活动内容进行科学设计，以具体的项目带动物力、人力方面的资源整合，通过建立项目的计划、组织、实施、控制、收尾、考核评估的管理体系，增强校园文化教育的针对性和实效性的工作运行模式。具体而言，在学生公寓文化活动项目化管理过程中，学生工作处作为学生公寓主管部门，在制定学生公寓文化教育工作计划时进行项目统筹规划，提出总体要求，实施目标化管理，建立文化活动时间安排表，坚持学生主体性原则，采取招投标制度进行立项操作，通过公平竞争、公开评审，采取项目负责人制度，做到目标到位、责任到人。 1.3高校学生公寓文化活动项目化管理的意义 将项目管理引入高校学生公寓文化活动管理，有利于优化学生公寓文化活动的管理，充分调动大学生组织和参与文化活动的积极性和主动性，使校园文化真正地走到大学生生活中去，增强校园文化对大学生思想、行为、人格发展等方面的影响，进一步培养大学生的创新精神，提高大学生的综合素质，营造和谐的、可持续发展的校园文化氛围。 近几年来，莆田学院在学生公寓文化活动中也尝试实施项目化管理模式，如每年一届学生公寓文化节就是在学生公寓文化建设工作中运用项目化管理的成功案例。通过组织“好学风”优秀宿舍评选大赛、“宿舍文化风尚大赛”、“寝室舍标设计大赛”、“安全知识知多少”之社区安全教育主题海报设计大赛、“迎奥运、树新风”之社区文明标语征集大赛、“节约我先行”之社区节能宿舍评选大赛等活动，运用项目管理的目标导向、过程控制、团队激励、绩效评估等专业理论，充分利用人、财、物等方面的资源，做到责任到人、专款专用，提高了工作效率，增强了校园文化建设实效，取得了良好的教育效果。 二、高校学生公寓文化活动项目化管理的流程 2.1酝酿准备阶段 在学生公寓文化活动中引入项目化管理模式，首先，需要明确目标。学生公寓文化活动的开展作为在校大学生文化素质教育的重要内容，由学生工作处负责牵头组织实施，专家组经过调研，根据学校实际情况提出总体构想，明确教育总体目标，确立正确导向。其次免费论文，进行目标任务分解。对学生公寓文化建设任务进行分析研究，进一步选择适合项目化管理的任务，确定公寓文化活动项目的目标和具体要求，制定并公布学生公寓文化活动项目的申报指南，面向全校师生公开征集公寓文化活动方案，营造“人人可以申报，人人可以参与”的氛围。。 2.2项目申报与审批 在立项通知公布之后，申报活动的学生团体必须在了解学校的情况以及学生公寓文化活动各项具体规定的基础上，深入调查学生的活动意向和需求、活动场地情况，并对活动的开展时间、地点、规模、主题、内容、形式作出详细的计划或实施方案，在充分论证之后向学生工作处投递活动计划书，参与项目申报。活动计划书须体现时代特色，能反映当代大学生的精神面貌，对广大学生具有吸引力，并具有较强的操作性和一定的校园影响力。 在审批环节中，由学生工作处统一组织活动立项评审，对所有活动项目计划书的可行性、影响力、内容、活动形式、安全应急预案等方面进行全面审核，保证审批过程的“公开、公正、公平”，择优立项。 2.3项目实施与监控 项目实施与监控是学生公寓文化活动项目化管理的主体部分。通过审核的立项活动项目，由学生工作处与活动主要负责人签订《学生公寓文化活动立项协议书》，以协议书的方式确保活动任务的正常开展和配套经费的及时落实。学生公寓文化活动立项的计划书不得擅自改变，在活动的实施阶段，学生工作处组织立项活动督查小组对活动项目的开展情况进行不定期抽查及督导，检查活动项目主要负责人及活动组织者是否按照计划开展活动，活动进度是否符合计划的要求，活动经费是否合理使用。学生工作处对活动项目进行中期评测，如发现活动项目负责人未按计划开展活动，或是活动方案执行难度大，或是活动经费不合理使用，则可以中指活动项目的实施，停止拨款、撤销立项的处理，做到尽量避免资源的不必要浪费。 2.4项目验收与评价 学生公寓文化活动项目化管理与传统活动管理方式的最重要区别之处就在于活动项目的验收与评价环节。在学生公寓文化活动项目运行结束之后，活动项目负责人应做好活动项目的工作总结，全面总结出活动的成功之处以及存在的不足之处，并向学生工作处提交文本材、图片、DV等多种形式的资料，积极配合学生工作处进行活动项目的审核与验收工作。学生工作处组织验收专家组对活动项目进行全面的、最终的评审和反馈，根据活动项目的开展情况、成效、影响力等，评选出学生公寓文化活动的精品项目、优秀项目、合格项目以及不合格项目；同时对活动项目主要负责人的工作表现进行评价，评价结果作为下次该负责人或团体申报立项的参考指标。 项目验收结束后，学生工作处要做出公正的评价免费论文，及时兑现奖励和处罚，及时表扬和奖励开展得好的活动项目；批评不合格项目的负责人及申报团队。活动项目运行过程中的好经验、好做法要及时总结推广、宣传，可在校内媒体中开辟学生公寓文化活动专栏，广泛交流活动项目开展的经验，也可对成功的活动项目进行深入分析，进一步推动学生公寓文化建设工作的可持续发展。 三、高校学生公寓文化活动项目化管理过程中应把握的原则 3.1坚持资源整合原则 学生公寓文化活动开展过程中，常常出现部门之间、院系之间各自规划，各行其事，未能形成有效的“齐抓共管”的局面，资源整合也无法得到实现。在有限的资源得不到统一规划的情况下，学生公寓文化活动的重复现象就不可避免地存在着。项目管理的目标是最大限度地利用组织内外的各种资源，优化工作流程，化解项目矛盾与冲突，提高项目资源利用效率。[3]学生公寓文化活动项目化管理过程中，应根据学校实际情况，深入调研，精心规划，围绕大学生的成人成才需要科学设置学生公寓文化建设总目标，完善学生公寓文化活动具体项目的申报指南，严把活动立项审批关，对申报的同类相似的活动项目，采取合并立项的方法，倡导竞争与合作，避免学生公寓文化活动重复开展的情况出现，有效地整合资源，以最低的成本去达到最好的效果。 3.2坚持强化负责人责任原则 立项项目的实施与管理过程中能否按计划开展，人力物力是否到位、经费是否合理使用，这些都与项目负责人的工作是紧密相连的。活动项目通过立项之后，倘若项目管理部门放开初期管理，项目负责人责任心不够，待到活动中后期才开始管理，则会延误了活动项目实施的最佳时机，活动效果可想而知。在学生公寓文化活动项目化管理过程中，如何提高活动的效果和影响力？如何变活动项目负责人的被动管理为积极管理？总的来说，只有坚持强化负责人责任原则，加强负责人的项目管理技能和经验培训，结合往届优秀项目案例，培养负责人项目管理所需要的策划、组织、公关等方面的能力，强调负责人在项目实施过程中的重要性，宣传学生公寓文化活动项目管理的规则和实施办法免费论文，以及项目成果的鉴定办法和具体标准。通过强化项目负责人的责任意识，促使项目负责人在通过立项审批时，能够明确其工作职责，能按照学生公寓文化活动项目管理的具体要求，及时着手开展工作，如进行活动人员安排、进行活动的前期宣传、协调解决活动场地的使用问题、合理安排经费预算等等。在项目的实施与监控环节，通过立项活动督查小组的不定期抽查与督导，项目负责人的责任意识、全局意识、进度意识会得到不断的提高与加强，有利于项目负责人有效地、保质保量地开展活动。 3.3坚持过程监督原则 在活动项目化管理过程中，监督是项目目标顺利实现的重要保障。实施学生公寓文化活动项目化管理过程中，应坚持过程监督原则。学生公寓文化立项活动中的每一个环节都应给予重视和监督，任何一个环节的完成情况都可能影响到其他环节的完成，进而导致整个活动项目无法按时保质完成。项目管理部门应定期或不定期地对所有立项活动项目的实施情况进行抽查和督导，与活动项目团队进行有效沟通，直观了解项目的实施情况，发现问题，及时提出建议意见，协助解决问题。 项目管理应用到高校学生公寓文化活动的管理中，实现了学生公寓文化活动管理的科学化、规范化、制度化，对校园文化的可持续发展有着十分重要的意义。通过学生公寓文化活动项目的具体实践，搭建大学生自我教育、自我管理、自我服务的工作平台，激发大学生参与文化活动的积极性、主动性，发挥大学生的聪明才智，对培养大学生的实践能力、创新能力以及培养大学生团队精神有着积极的作用。 [参考文献] [1]杨卫兵，王务均.大学生廉洁教育项目化管理的基本内涵及运行机制研究[J]. 学校党建与思想教育，2010，5. [2]刘建荣.探索公寓文化建设途径，强化公寓文化功能[J]. 赣南师范学院学报，2006，2. [3]郝丽丽，宋岩，蔡慧慧.浅谈大学生社会实践活动的项目化管理[J]. 中国环境管理干部学院学报，2010，2.